Die teorie van beperkinge (TOC) is 'n bestuursparadigma wat enige bestuurbare stelsel beskou as beperk word om meer van sy doelwitte te bereik deur 'n baie klein aantal beperkings. Daar is altyd ten minste een beperking, en TOC gebruik 'n fokusproses om die beperking te identifiseer en die res van die organisasie daaroor te herstruktureer. TOC aanvaar die algemene idioom "'n Ketting is nie sterker as die swakste skakel nie." Dit beteken dat prosesse, organisasies, ens. Kwesbaar is omdat die swakste persoon of deel dit altyd kan beskadig of breek of ten minste die uitslag nadelig beïnvloed.
Geskiedenis Die teorie van beperkinge (TOC) is 'n algemene bestuursfilosofie wat deur Eliyahu M. Goldratt in sy 1984-boek, The Goal, bekendgestel is, wat daarop gemik is om organisasies te help om hul doelwitte voortdurend te bereik. Goldratt het die konsep tot projekbestuur aangepas met sy boek Kritiese Ketting, wat in 1997 gepubliseer is.
'n Voormalige propagator van 'n soortgelyke konsep was Wolfgang Mewes in Duitsland met publikasies oor Machtorientierte Führungsteorie (1963) en volg met sy Energo-Kybernetic System (EKS, 1971), later die Engpasskonzentrierte Strategie as 'n meer gevorderde teorie van knelpunte. Die publikasies van Wolfgang Mewes word bemark deur die FAZ Verlag, uitgewery van die Duitse koerant Frankfurter Allgemeine Zeitung. Die paradigma-teorie van beperkinge is egter eers deur Goldratt gebruik.
Sleutel aanname Die onderliggende uitgangspunt van die teorie van beperkinge is dat organisasies gemeet kan word en beheer word deur variasies op drie maatstawwe: deurset, bedryfsuitgawes en voorraad. Voorraad is al die geld wat die stelsel belê het in die aankoop van goedere wat hy van plan is om te verkoop. Bedryfsuitgawes is al die geld wat die stelsel spandeer om voorraad in deurset te maak. Deurvoer is die koers waarteen die stelsel geld genereer deur verkope.
Voordat die doel self bereik kan word, moet eers die nodige voorwaardes nagekom word. Dit sluit tipies veiligheid, gehalte, wetlike verpligtinge, ens. In. Vir die meeste besighede is die doel self om geld te verdien. Vir baie organisasies en nie-winsgewende besighede, maak geld egter 'n noodsaaklike voorwaarde om die doel te bereik. Of dit nou die doel of 'n noodsaaklike voorwaarde is, om te verstaan hoe om gesonde finansiële besluite te neem wat gebaseer is op deurset-, voorraad- en bedryfskoste, is 'n kritieke vereiste.
Die vyf fokus stappe Teorie van beperkinge is gebaseer op die veronderstelling dat die tempo van doelwitprestasie deur 'n doelgerigte stelsel (dws die stelsel se deurset) beperk word deur ten minste een beperking.
Die argument deur reductio ad absurdum is soos volg: As daar niks voorkom wat 'n stelsel verhinder om hoër deurset te bereik nie (dws meer doel eenhede in 'n eenheid van tyd), sou die deurvoer daarvan oneindig wees – wat onmoontlik is in 'n werklike stelsel.
Slegs deur vloei deur die beperking te verhoog, kan algehele deurvloei verhoog word.
Gestel die doel van 'n stelsel is geartikuleer en sy metings gedefinieer, is die stappe:
Identifiseer die stelsel se beperking (s). Besluit hoe om die stelsel se beperking (s) uit te buit. Ondergeskik alles anders aan bogenoemde besluit (e). Verhoog die stelsel se beperking (s). Waarskuwing! As in die vorige stappe 'n beperking gebreek is, gaan terug na stap 1, maar moenie toelaat dat traagheid 'n beperking van die stelsel veroorsaak nie. Eliyahu M. Goldratt. 2004. Die doel van 'n kommersiële organisasie is: "Maak meer geld nou en in die toekoms", en sy metings word gegee deur deursigtingsrekeningkunde soos: deurvloei, voorraad en bedryfsuitgawes.
Die vyf fokus stappe is daarop gemik om te verseker dat voortdurende verbetering pogings gekonsentreer word op die organisasie se beperking (s). In die TOC literatuur word dit die proses van voortgesette verbetering (POOGI) genoem.
Hierdie fokusstappe is die sleutelstappe vir die ontwikkeling van die spesifieke toepassings hieronder genoem.
Beperkings 'n Beperking is enigiets wat verhoed dat die stelsel sy doel bereik. Daar is baie maniere waarop beperkinge kan voorkom, maar 'n kernbeginsel binne TOC is dat daar nie tien of honderde beperkings is nie. Daar is ten minste een, maar hoogstens slegs 'n paar in enige gegewe stelsel. Beperkings kan intern of ekstern van die stelsel wees. 'n Interne beperking is in bewyse wanneer die mark meer van die stelsel vereis as wat dit kan lewer. As dit die geval is, moet die fokus van die organisasie wees om daardie beperking te ontdek en die vyf fokusstappe te volg om dit oop te maak (en dit moontlik te verwyder). 'n Buitelandse beperking bestaan wanneer die stelsel meer kan produseer as wat die mark sal dra. As dit die geval is, moet die organisasie op meganismes fokus om meer vraag na sy produkte of dienste te skep.
Soorte (interne) beperkings Toerusting: Die manier waarop toerusting tans gebruik word, beperk die vermoë van die stelsel om meer verkoopbare goedere / dienste te produseer. Mense: Gebrek aan geskoolde mense beperk die stelsel. Geestelike modelle wat deur mense gehou word, kan gedrag veroorsaak wat 'n beperking word. Beleid: 'n Skriftelike of ongeskrewe beleid verhoed dat die stelsel meer maak Die konsep van die beperking in teorie van beperkinge is analoog aan, maar verskil van die beperking wat in wiskundige optimalisering voorkom. In TOC word die beperking gebruik as 'n fokusmeganisme vir die bestuur van die stelsel. In optimalisering word die beperking in die wiskundige uitdrukkings geskryf om die omvang van die oplossing te beperk (X kan nie groter as 5 wees nie).
Let wel: organisasies het baie probleme met toerusting, mense, beleid, ens. ('n Uitsplitsing is net dit – 'n uiteensetting – en is nie 'n beperking in die ware sin van die TOC-konsep nie). Die beperking is die beperkende faktor wat die Organisasie om meer deurvloei te kry (gewoonlik inkomste deur verkope) selfs wanneer niks verkeerd gaan nie.
Breek 'n beperking As 'n beperking se deurkapasiteit verhoog word tot die punt waar dit nie meer die stelsel se beperkingsfaktor is nie, word dit gesê om die beperking te "breek". Die beperkende faktor is nou 'n ander deel van die stelsel, of kan buite die stelsel wees ('n eksterne beperking). Dit moet nie verwar word nie.
Buffers Buffers word dwarsdeur die teorie van beperkings gebruik. Hulle word dikwels as deel van die ontginning en ondergeskikte stappe van die vyf fokusstappe. Buffers word voor die beheersbeperking geplaas en sodoende verseker dat die beperking nooit verhonger word nie. Buffers word ook agter die beperking geplaas om te voorkom dat stroomafwykings die beperking se uitset blokkeer. Buffers wat op hierdie manier gebruik word, beskerm die beperkinge van die afwykings in die res van die stelsel en moet voorsiening maak vir normale variasie van verwerkingstyd en af en toe ontsteld (Murphy) voor en agter die beperking.
Buffers kan 'n bank van fisiese voorwerpe wees voor 'n werksentrum en wag om deur daardie werksentrum verwerk te word. Buffers koop jou uiteindelik, soos in die tyd voor werk, die beperking bereik en word dikwels as tydbuffers verbaleer. Daar moet altyd genoeg (maar nie oormatig) werk wees in die tydtoewysing voor die beperking en voldoende aflaaiplek agter die beperking
Buffers is nie die klein ry werk wat voor elke werksentrum in 'n Kanban-stelsel sit nie, alhoewel dit soortgelyk is as jy die samestellende lyn beskou as die beheersbeperking. 'n Voorvereiste in die teorie is dat alle ander dele van die stelsel, met die een of ander beperking in die stelsel, voldoende kapasiteit het om die werk by die beperking op te volg en in te haal as die tyd verlore gaan. In 'n gebalanseerde lyn, soos deur Kanban aangevoer, wanneer 'n werksentrum langer as die buffergrootte val, moet die hele stelsel wag totdat daardie werksentrum herstel word. In 'n TOC-stelsel is die enigste situasie waar werk in gevaar is, as die beperking nie kan verwerk nie (as gevolg van wanfunksionering, siekte of 'n "gat" in die buffer – as iets verkeerd loop wat die tydbuffer nie kan beskerm nie).
Bufferbestuur verteenwoordig dus 'n belangrike kenmerk van die teorie van beperkinge. Daar is baie maniere om buffers toe te pas, maar die mees gebruikte is 'n visuele stelsel om die buffer in drie kleure aan te dui: groen (oke), geel (versigtig) en rooi (aksie vereis). Deur hierdie soort sigbaarheid te skep, kan die stelsel as geheel in lyn bring en dus onderhewig aan die behoefte van die beperking op 'n holistiese wyse. Dit kan ook daagliks gedoen word in 'n sentrale operasiekamer wat vir almal toeganklik is.
Plant tipes Daar is vier primêre tipes plante in die TOC-leksikon. Trek die vloei van materiaal vanaf die onderkant van 'n bladsy na bo, en jy kry die vier tipes. Hulle spesifiseer die algemene materiaalvloei deur 'n stelsel, en hulle gee 'n paar wenke oor waar om tipiese probleme te soek. Hierdie tipe analise staan bekend as die BTWI-analise, aangesien dit die onderliggende vorms van die letters V, A, T en I gebruik om die soorte plante te beskryf. Die vier tipes kan op baie maniere gekombineer word in groter geriewe, bv. "'n A plant wat 'n V plant voed" V-plant: Die algemene vloei van materiaal is een-tot-baie, soos 'n plant wat een rou materiaal neem en baie finale produkte kan maak. Klassieke voorbeelde is vleisproduksieplante of 'n staalvervaardiger. Die primêre probleem in V-plante is "beroof" waar een operasie (A) onmiddellik na 'n afwykende punt "steel" materiaal bedoel vir die ander operasie (B). Sodra die materiaal deur A verwerk is, kan dit nie terugkom nie en deur B uitgevoer word sonder beduidende herwerking. A-plant: Die algemene vloei van materiaal is baie-tot-een, soos in 'n plant waar baie sub-samestellings saamkom vir 'n finale vergadering. Die hoofprobleem in A-plante is om die konvergerende lyne te sinkroniseer sodat elkeen die finale monteerpunt op die regte tyd verskaf. T-plant: Die algemene vloei is dié van 'n I-plant (of het veelvuldige lyne), wat dan in baie gemeentes (baie tot baie) verdeel. Die meeste vervaardigde onderdele word in verskeie gemeentes gebruik en byna alle gemeentes gebruik verskeie dele. Gepasmaakte toestelle, soos rekenaars, is goeie voorbeelde. T-plante ly aan beide sinkronisasieprobleme van A-plante (dele is nie almal beskikbaar vir 'n samestelling nie) en die beroof probleme van V-plante (een eenheid steel gedeeltes wat in 'n ander gebruik kon word). I-plant: Materiaal vloei in 'n ry, soos in 'n monteerlyn. Die primêre werk word gedoen in 'n reguit volgorde van gebeure (een-tot-een). Die beperking is die stadigste operasie. Uit die bostaande lys kan 'n mens dit aflei vir nie-materiële stelsels wat die vloei van werk of die vloei van prosesse kan trek, in plaas van fisiese vloei, en kom by soortgelyke basiese V-, A-, T- of I-strukture. 'n Projek, byvoorbeeld, is 'n A-vormige volgorde van werk, wat uitloop op 'n gelese projek
Aansoeke Die fokus stappe, hierdie proses van deurlopende verbetering, is toegepas op vervaardiging, projekbestuur, verskaffingsketting / verspreiding wat spesifieke oplossings opgelewer het. Ander instrumente (hoofsaaklik die "denkproses") het ook tot TOC-toepassings op die gebied van bemarking en verkope en finansies gelei. Die oplossing soos toegepas op elk van hierdie gebiede word hieronder gelys.
Bedrywighede Binne die vervaardigingsbedrywighede en operasionele bestuur poog die oplossing om materiaal deur die stelsel te trek, eerder as om dit in die stelsel te stoot. Die primêre metodologie wat gebruik word, is trommelbuffer tou (DBR) en 'n variasie genaamd vereenvoudigde trommelbuffer tou (S-DBR).