Qualitätsmanagement (QM) beschreibt die systematische Planung und Steuerung von Abläufen mit Blick auf deren Qualität. Qualitätsmanagement ist dafür zuständig, dass Tätigkeiten und Maßnahmen darauf abzielen, eine geforderte Produkt- oder Dienstleistungsqualität zu erreichen. QM steht in der Wirtschaft für eine Funktion, welche im Management angesiedelt ist und für alle organisatorischen Maßnahmen, die der Überwachung und Verbesserung der Entwicklungs-, Produktions-, Prozess- oder der Arbeitsqualität und damit der Produkt- und Dienstleistungsqualität dienen.

Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In Wirtschaftszweigen wie der Luft- und Raumfahrt, Automobilindustrie, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung ist ein Qualitätsmanagementsystem häufig vorgeschrieben.

Einsatz Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen).

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern zielt auf die Sicherstellung der vorgegebenen Qualität. Auch der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Historische Entwicklung und Meilensteine Seit der Industrialisierung wurden verschiedene Modelle und Konzepte zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt und werden heute noch weiterentwickelt. ZeitKonzept oder ModellBeschreibungVorreiter und QM-Gurusab 1900 Erste Ansätze der Qualitätskontrolle Aussortieren von fehlerhaften ProduktenHenry Ford und Fred Winslow Taylorum 1930 Erste Ansätze der Qualitätsprüfung Erste QS-Mittel und Steuerung basierend auf StatistikenWalter A. Shewhart z. B. Regelkartenab 1940Einführung neuer QualitätsinstrumenteIshikawa-Diagramm bzw. Ursache-Wirkungs-Diagramm, die Q7, das Company Wide Quality Control (CWQC) oder der QualitätszirkelIshikawa Kaoruab 1950Weitere Pionierarbeiten in Sachen QSBegründung des Qualitätsmanagement in DeutschlandWalter Masing, Tilo Pfeifer, u. a.um 1960 Qualitätsmaßnahmen in der ganzen Organisation (später TQM) Vorbeugende Maßnahmen, z. B. die Taguchi-MethodeTaguchi Gen’ichi, W. Edwards Deming u. a.um 1964 Aufbau des Null-Fehler-Programms des US-Verteidigungs­ministeriums Keine Fehler—Ziel der PerfektionPhilip B. Crosby u. a.um 1985 Systematische statistische QS Six SigmaGeneral Electric, Motorola; vgl. auch Jack Welch um 1988 EFQM-Modell Neun ganzheitliche KriterienEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)ab 1990 Umfassendes Qualitätskonzept bzw. Total Quality Management (TQM) Integration von Teilkonzepten und Qualität als übergeordnetes ZielW. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Malcolm Baldrige, Armand V. Feigenbaum, u. a.ab 1990Kontinuierlicher VerbesserungsprozessStändige VerbesserungVerschiedene Vorreiter, siehe auch Kaizen von Masaaki Imaiab 2000QM-Verwandte Konzepte wie Lean Management, Lean Six Sigma, Agiles QM usw.Neue oder ergänzende Konzepte und Methodiken die teilweise mit QM zu tun haben

Modelle und Standards Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

EFQM und ISO 9001 Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management-Modell) sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.

Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor – wie das der EN ISO 9001. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2015 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modells ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden. Die Revision ISO 9001:2015 folgt dem Ansatz des EFQM-Modells in Bezug auf ständige Verbesserung sowie Risikomanagement sowohl auf operativer als auch strategischer Ebene.

Spezielle QM-Modelle oder Standards (Auswahl) In der Produktion werden häufig statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen (viz. Qualitätskontrolle). Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört z. B. Six Sigma. Für Organisationen mit Entwicklungstätigkeiten gibt es z. B. das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen. Für den öffentlichen Sektor wurde in Europa das auf EFQM aufbauende CAF (Common Assessment Framework)-Modell entwickelt. Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement, vgl. auch die Prozesse und Richtlinien des Project Management Institute. Speziell für Architektur- und Ingenieurbüros wurde in Zusammenarbeit mit dem TÜV Rheinland 2007 das „QualitätsZertifikat Planer am Bau“Eingetragene Wortmarke beim Deutschen Patent- und Markenamt. entwickelt.

QM-Standards in verschiedenen Industriezweigen (Auswahl) In der Automobilindustrie, z. B. Qualitätsstandards wie die Industrienorm IATF 16949 orientieren sich an den schon lange bekannten und fundierten QM-Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (z. B. W. Edwards Deming oder Walter A. Shewhart) oder viele weitere Normen. In der Medizintechnik, siehe Qualitätsmanagement in der Medizin Gesundheitswesen, vgl. Qualitätsmodell nach Donabedian Energietechnik, dort z. B. Kernkraftwerke, z. B. die VGB-Normen Luft- und Raumfahrt, siehe z. B. die European Cooperation for Space Standardization (ECSS) Wehrtechnik, z. B. als Teil der MIL-STD-Normen und Spezifikationen oder auch im Weiterbildungsbereich

Bewertung Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen den Versuch, die Prozesse objektiv bzw. quantitativ bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden: Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem (QMS), beispielsweise die EN ISO 9001, die durch Audits bewertet werden. Selbstbewertung des eigenen Qualitätsmanagementsystems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, beispielsweise den EFQM Excellence Award der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft) oder den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor).

Kritik

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird. Von Auditoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise die drei möglichen Zertifikate der EFQM, legen daher einen Schwerpunkt auf externe Audits anstelle von Selbstbewertungen.

Die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha vertritt den Standpunkt, dass sich komplexe Arbeitsabläufe nicht durch Kennzahlen abbilden lassen. Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler-Abläufe erklärt sie unter einer wissenschaftstheoretischen Perspektive als moderne Mythen.https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2010/qualitaet/ungesunde-ordnung Interview mit der Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha: Ungesunde Ordnung, brand eins (Wirtschaftsmagazin) 12. Jahrgang, Heft 10 vom Oktober 2010, S. 120–124.Bettina Warzecha: Problem Qualitätsmanagement – Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und Null-Fehler-Abläufe als moderne Mythen, Verlag für Planung und Organisation, 2009, 163 Seiten, ISBN 978-3-00-028012-2.

Der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler Paul Reinbacher qualifiziert Qualitätsmanagement als Kitsch, da es Komfortzonen schaffe, in denen Erwartungen erfüllt, aber keine neuen Impulse generiert werden. In diesem Sinne sei Qualitätsmanagement tendenziell konservativ statt innovativ.Paul Reinbacher: Qualitätsmanagement? Kitsch! In: The European. Das Debatten-Magazin. 12. Oktober 2015. Auch ein funktionierendes QM-System gibt keinen Aufschluss darüber ob die Produkte oder Dienstleistungen dem allgemeinen Qualitätsverständnis entsprechen und somit von hoher Qualität sind.

Struktur Qualitätsmanagement ist ein selbstreferenzieller Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden.

Management Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt: Qualitätspolitik Ziele Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden.

Die ISO 9001:2015 sieht eine in regelmäßigen Abständen durchzuführende Bewertung des Qualitätsmanagementsystems durch die oberste Leitung, also die Geschäftsführung vor. Es werden keine einzelnen Personen bewertet, sondern nur das System. Ferner wird davon abgeraten, die Bewertung des QMS durch den eigenen Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB) durchzuführen, denn eine Selbst-Bewertung hat wenig Sinn.

In den Vorgaben der Norm wird gefordert, dass die Bewertung in „regelmäßigen Abständen“ stattfinden soll, in der Praxis wird die Bewertung im Jahresrhythmus vorgenommen. In der Bewertung des Qualitätsmanagementsystems wird der Frage nachgegangen, ob das QMS in Leistung und Wirksamkeit den aktuellen Ansprüchen gerecht wird oder eine Anpassung nach Kapitel 9.3.2 der ISO-Norm empfehlenswert ist. Inhaltlich gilt es, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu ziehen, oder ob es Veränderungen der internen und externen Anspruchsgruppen für das Unternehmen bedarf, sowie ein Resümee über Leistungen externer Anbieter und Ergebnisse von Überwachungen und Messungen. Die Ergebnisse der Bewertung fließen in die aktuellen und die folgenden Auditberichte ein.

Regelkreis des QM