Controlling (, deutsch steuern, regeln, lenken, überwachen) oder internes Rechnungswesen ist ein Begriff der Betriebswirtschaftslehre und wird im deutschen Sprachraum als Teilfunktion des unternehmerischen Führungssystems (Management) verstanden, dessen Kernaufgaben die Planung, Steuerung, Kontrolle und Information von Unternehmensbereichen sind. Im Unterschied zum (externen) Rechnungswesen richtet es sich an Entscheider innerhalb des Unternehmens und hat eine vorausschauende Aufgabe und ist nicht auf vergangene Geschäftsvorfälle ausgerichtet.
Controlling-Mitarbeiter versorgen die Unternehmensführung mittels des Berichtswesens mit aufbereiteten Informationen, die sie braucht, um Entscheidungen zu treffen. Anschließend helfen sie ihr dabei, diese Entscheidungen in die Tat umzusetzenVolker Schultz: Basiswissen Rechnungswesen. Beck, 2017, S. 233..
Begriff Es wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden.
Operatives Controlling
Erkenntnisgegenstände Erkenntnisgegenstände des operativen Controllings sind Größen, die das Tages- und Jahresgeschäft steuern vor allem:
Zahlungsfähigkeit (Liquidität): Ein- und Auszahlungen, kurzfristiger Finanzbedarf, Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit Kosten: Gesamtkosten, Fixkosten, Variable Kosten, Kosten je Kostenstelle, geplante und tatsächliche Kosten Erlöse und Umsätze (Absatzmengen, geplante Preise, Umsatzvorschau, kunden- und produktbezogene Erlöse) Ergebnisgrößen (Deckungsbeiträge, Betriebsergebnis, kurzfristige Gewinnplanung) Warenbestände und Warenlager: Rohstoffe, Hilfsstoffe und Betriebsstoffe (RHB), Fertigwaren, Bestellmengen, Sicherheitsbestände Erzeugungsmengen: geplante Erzeugungsmenge, Maschinen- und Personalauslastung, Schichtplanung und Durchlaufzeiten Absatz und Beschaffung (Einkauf, Vertrieb und Marketing): Absatzplanung, Materialbedarf Investitionen: Ersatzinvestitionen, kleinere Prozessverbesserungen (große strategische Investitionen gehören zum strategischen Controlling)
Methoden Die Methoden, um aus den Erkenntnisgegenständen die nötigen aufbereiteten Erkenntnisse für die Entscheider zu gewinnen sind für die Liquidität die Liquiditätsplanung und die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Für Kosten besteht die KLR z. B. aus Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung, Verrechnungspreise oder Budgetierung und für Ergebnisgrößen aus Deckungsbeitragsrechnung und Gewinnschwellen-Analyse.
Strategisches Controlling Das strategische Controlling unterstützt das Strategische Management in all seinen Kernbereichen. Zur Planung langfristiger Investitionen sind die Methoden die Investitionsrechnung, Total Cost of Ownership und Vollständige Finanzpläne (VoFi).
Angrenzung im Management Accounting Im englischsprachigen Raum werden die Aufgaben des Controllings weitgehend dem Management Accounting zugeordnet, das jedoch stärker auf finanzielle Gesichtspunkte zugeschnitten ist und nicht alle steuernden Aufgaben des deutschen Controlling-Verständnisses umfasstBajnai, P.: The English Management Accounting And The German Controlling: Are They Synonyms Or Different Concepts?. Cross Cult. Management J. 23 (1), 7-14, 2021..
Einführung In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Mittelpunkt steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben, wie zum Beispiel Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse („alter Wein in neuen Schläuchen“). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt: Controlling sei eine eigene Teildisziplin, weil sie sich vor allem damit beschäftigt, verschiedene Teile der Unternehmensführung untereinander zu koordinieren (siehe Koordinationsaufgaben).
Controlling als Aufgabenfeld kann von verschiedenen, verantwortlichen Mitarbeitern oder auch der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen werden, ohne dass derjenige die ausdrückliche Bezeichnung „Controller“ führt.Horváth & Partners: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem. (= Beck-Wirtschaftsberater im dtv). 4. Auflage. dtv, München 2000, S. 5. Vor allem in kleineren und mittleren Betrieben wird die Controllingfunktion oft von der Unternehmensführung selbst oder von der Leitung des Rechnungswesens wahrgenommen. Oberhalb einer Betriebsgröße von 200 Beschäftigten ist zunehmend ein eigenständiger Controller für diese Aufgaben zuständig.Andreas Kosmider: Controlling im Mittelstand. Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen. 2. Auflage. Stuttgart 1994, S. 139.
Aufgaben
Planungsaufgaben
In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt ein Controller die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Budgetierung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Die inhaltliche Planung erfolgt dabei durch die Führungskräfte der Bereiche. Zu den Controllingaufgaben gehören u. a. die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Abstimmung der Planungsschritte in Form eines Planungskalenders, den Bereichen vorgegeben wird. Die durch deren Führungskräfte erstellten Teilpläne werden anschließend durch den Controller auf Übereinstimmung mit der Zielsetzung überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Festlegung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen Vorgaben dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind (siehe auch Unternehmensplanung). Eine Alternative zur budgetbasierten Führung ist die indexierte operative Leistungsmessung.
Informations- und Dienstleistungsaufgaben Der Controller leitet bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dieses zu einem umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und zusammengefasster Form an die Führungskräfte. Dabei erfolgt das Berichtswesen zunehmend auch ungefragt, da der Controller als eine Art „ökonomisches Gewissen“ des Unternehmens agiert und aktiv auf relevante Entwicklungen hinweist. Diese Steuerungsinformationen bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität, Deckungsbeitrag oder den berechneten Unternehmenswert als Performancemaß („wertorientiertes Controlling“). Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling greift auf diese Datengrundlage zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Werte den vorgegebenen aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur Verfügung, die zur Grundlegung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl Kapitalwert (Summe der mit risikoadäquaten Kapitalkosten abgezinsten Erwartungswerten der Einnahmenüberschüsse) als Erfolgsmaßstab beurteilt werden. Zunehmend fließen jedoch auch nicht-monetäre Informationen wie Servicegrad, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder Prozessqualität ein, deren Bedeutung durch die steigende Dynamik der Unternehmensumwelt wächst. In bestimmten Fällen können zudem ethische Aspekte in die Entscheidungsfundierung einbezogen werden. Für den Controller stellen jedoch die Informationen der Kostenrechnung zumindest im operativen Geschäft die wesentliche Arbeitsgrundlage dar.Horváth & Partners: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem. (= Beck-Wirtschaftsberater im dtv). 4. Auflage. dtv, München 2000, S. 48.
Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er zum einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu begründen und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Dabei tritt der Controller zunehmend als Partner auf und nicht nur als reiner Berichtslieferant. Zum anderen unterstützt er die Geschäftsleitung bei der Ermittlung und Feststellung von Abläufen und Sachverhalten, die die Wirtschaftlichkeit beeinträchtigen und der Erforschung ihrer Ursachen.
Das sogenannte Führungscockpit (auch Management Cockpit, Kennzahlen-Cockpit oder Controlling Leitstand) liefert eine Darstellung der grundlegenden wirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmensführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst unmittelbar und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele derzeit erreicht werden.Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley-VCH, 2004. Die Ausarbeitung von Schlüsselindikatoren kann hierbei helfen schnell auf sich verändernde Tendenzen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu reagieren. Daraus abgeleitete Maßnahmen unterstützt die Organisation dabei, die langfristigen Ziele zu erreichen.
Steuerungsaufgaben Steuern kann vorlaufend (perspektiv), mitlaufend oder nachlaufend (retrospektiv) erfolgen. Im Zusammenhang mit Controlling wird meist ausschließlich die nachlaufende Option verstanden, die auf Daten der Vergangenheit aufsetzt. Der Zeitversatz zwischen dem Entstehen der Daten und dem steuernden Eingriff nach Auswerten solcher Daten wird dabei in Kauf genommen.
Unter der Steuerung ist nach der Überwachung des Geschäftsverlaufs (durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen) die (Nach)Steuerung durch bestimmte Maßnahmen zu verstehen. Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte gesondert festzuhalten. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Diese Abweichungsberichte setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie unterstützen zudem die Zielerreichung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen.
Die Aufgaben des Controllings gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungsprüfung) hinaus. Im Rahmen der Abweichungsanalyse untersucht der Controller mögliche Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf. Falls erforderlich, zeigt er Handlungsbedarf auf und löst beim Management Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung aus.
An dieser Schnittstelle zu den Verantwortungsbereichen des Managements ist das Einvernehmen des Controllers und der Geschäfts- oder Bereichsführung von größter Bedeutung. Andauernde Meinungsverschiedenheiten über die Grundannahmen des Wirtschaftsplans und Uneinigkeit über Steuerungsmethoden ziehen politische Einflussnahmen seitens des Managements nach sich, die jede Planung absurd erscheinen lassen. Steuernde Einflussnahme im Geschäftsverlauf ist in erster Linie Einflussnahme auf das Verhalten und das Rollenverständnis des Managements, untermauert mit Zahlen, Daten und Fakten des Controllings, die von der Unternehmensführung zur Gestaltung ihrer Geschäftsstrategie bewertet werden.