Unter Veränderungsmanagement (englisch , CM, von englisch management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.
Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Fritz Roethlisberger und führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.
Von Kurt Lewin wurden in den 1940er Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen.Kurt Lewin: Frontiers in group dynamics. In: Human Relations. 1, 1947, S. 5–41. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.
Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin
Auftauphase () Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann.
Bewegungsphase () In der zweiten Phase, der - oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.
Einfrierphase (re) Ziel der dritten Phase, des Wieder-Einfrierens, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.
Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses 400px|rechts|Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 2013, S. 26–27. Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z. B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln. Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern, muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten. Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung fälschlicherweise als „richtig“ zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht. Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird.
Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen.
Kritik an den Phasen des Veränderungsprozesses Bartunek und Woodman (2015) kritisieren, dass in realen Veränderungsprozessen fünf zeitliche Dimensionen von Bedeutung sind, die im 3-Phasen-Modell nach Lewin nicht berücksichtigt werden.Jean M. Bartunek, Richard W. Woodman: Beyond Lewin: Toward a temporal approximation of organization development and change. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Band 2, Nr. 1, 2015, S. 157–182.
SequenzMit Sequenz ist die zeitliche Anordnung von Ereignissen gemeint. Bartunek und Woodman betonen, dass Sequenzen von Veränderungsprozessen, im Gegensatz zu Lewins Annahmen, nicht zwingend linear ablaufen müssen. Bei Veränderungsprozessen kann es sowohl zu beträchtlichen Vor- und Zurückbewegungen als auch zu einem zwischenzeitlichen Stillstand der Bewegung kommen. TimingBartunek und Woodman nennen als Einflussfaktoren auf den Veränderungsprozess im Hinblick auf das Timing, z. B. das Vorhandensein von Deadlines, von alternativen Handlungsmöglichkeiten sowie von „Gelegenheitsfenstern“. Letztere markieren den „richtigen“ Zeitpunkt einer Veränderung, da zu dieser Zeit eine bessere Empfänglichkeit für Veränderungen und reichlichere Ressourcen vorliegen. In der Erweiterung des Phasenmodells nach Edgar Schein wird ein solches „Gelegenheitsfenster“ zumindest angedeutet, indem die Auftauphase (engl. Unfreezing) von einer Art Unzufriedenheit und Frustration begleitet wird.Edgar H. Schein: Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. In: Systems Practice. Band 9, Nr. 1, 1996, S. 27–47. TempoDas Tempo umfasst sowohl die Gesamtgeschwindigkeit der Veränderung als auch das unterschiedliche Tempo zu verschiedenen Zeiten in einem Veränderungsprozess. Bartunek und Woodman führen an, dass insbesondere zu Beginn eines Veränderungsprozesses eine gewisse Geschwindigkeit sinnvoll sein kann, um genügend Schwung für eine Veränderung zu erzeugen. Lewin äußert sich in seinen Phasen des Veränderungsprozesses nicht zum Tempo der Veränderung. RhythmusAls Rhythmus bezeichnen Bartunek und Woodman ein Muster der Variabilität in der Intensität und Häufigkeit von organisationalen Aktivitäten, welches typischerweise durch Perioden beschleunigter sowie verlangsamter Aktivität gekennzeichnet ist. Organisationale Veränderungen können in einer der folgenden vier Rhythmen auftreten: fokussiert (lange Perioden der Veränderung und kurze Perioden der Stabilität), punktiert (lange Perioden der Stabilität und kurze Perioden der Veränderung), temporär wechselnd (Stabilität und Veränderung im Wechsel) und regelmäßig (relativ gleiche Intervalle zwischen den Veränderungen). Lewin bezieht sich in seinem Phasenmodell nicht auf die Rhythmen von Veränderungsprozessen. Monophonie und PolyphonieEine monophone Veränderung bedeutet, dass diese von nur einem Akteur oder in einer Reihe von Ereignissen ausgeführt wird. Eine polyphone Veränderung hingegen bedeutet, dass diese von mehreren Akteuren in mehreren Reihen von Ereignissen ausgeführt wird. Aus einer organisationalen Perspektive bezieht sich Polyphonie auf die Tatsache, dass mehrere Sätze von Sequenz, Timing, Tempo und Rhythmus gleichzeitig vorhanden sind, die voneinander abhängen. Lewin geht in seinem Phasenmodell von einer monophonen Veränderung aus. Bartunek und Woodman kritisieren, dass dies keine realistische Annahme ist, da es immer mehrere Sequenzen, Timing, Tempo und Rhythmen gibt, die gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig auf komplexe Weise beeinflussen.
Nach Bartunek und Woodman lässt die Berücksichtigung dieser zeitlichen Dimensionen eine realistischere Perspektive auf Veränderungsprozesse zu als das Phasenmodell nach Lewin, welches sich sequentiell nur auf drei Phasen einer Veränderung konzentriert und keine Aussage über Timing, Tempo, Rhythmus oder Polyphonie trifft. Bartunek und Woodman greifen damit vorangegangene Kritik an Lewins Modell auf, die sich auf die Annahme der Linearität,Ian Palmer, Richard Dunford: Conflicting uses of metaphors: Reconceptualizing their use in the field of organizational change. In: Academy of Management Review. Band 21, Nr. 3, 1996, S. 691–717. der Reihenfolge der EreignisseKarl E. Weick, Robert E. Quinn: Organizational change and development. In: Annual Review of Psychology. Band 50, Nr. 1, 1999, S. 361–386. sowie auf die Unwahrscheinlichkeit bezieht, dass ein System über eine bestimmte Zeit tatsächlich „einfrieren“ kann.
Bartunek und Woodman betonen allerdings mehrfach, dass das Phasenmodell nach Lewin ursprünglich im Hinblick auf Veränderungsprozesse in gesellschaftlichen Gruppen entwickelt wurde und keineswegs den Anspruch verfolgte, die komplexen Systeme, welche heute in organisationalen Veränderungsprozessen eine Rolle spielen, zu erklären.
Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter
Damit ein Veränderungsprozess erfolgreich wird, sollte er gut geplant und angeleitet werden. Das 8-Stufen-Modell nach Kotter ist ein Ansatz, der die Gestaltung der Veränderung folgendermaßen strukturiert:
Phase 1: Gemeinsames Verständnis entwickeln
Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen Den Status quo in Frage stellen Die Betroffenen involvieren und zum Überlegen anregen: Was würde passieren, wenn die Veränderung nicht vollzogen wird? Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus? Attraktivität der Veränderung herausstellen Möglichkeit für Fragen und Diskussionen einräumen
Stufe 2: Führungskoalition aufbauen
Ein Führungsteam bilden, das für die Veränderung zusammenarbeitet (im Idealfall aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kompetenzen) Alle relevanten Informationen für eine gute Entscheidungsgrundlage präsentieren
Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln
Eine klare und gut eingängige Vision formulieren
Über die unmittelbaren Ziele der Organisation hinausblicken
Gemeinsames Verständnis der Richtung der Veränderung erzeugen
Phase 2: Einbinden und Ermutigen der Mitarbeiter
Stufe 4: Vision kommunizieren
Jede Gelegenheit nutzen, die Vision über verschiedenste Kanäle zu kommunizieren Das Führungsteam sollte sich nach dem Motto „Führung durch Vorbild“ verhalten und die erwünschte Veränderung vorleben Unsicherheiten und Ambiguitäten sollen auf diese Weise reduziert und Akzeptanz der Veränderung gefördert werden
Stufe 5: Hindernisse aus dem Weg räumen