Als Projektmanagement (PM) wird das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten bezeichnet. Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind etabliert und standardisiert.
Abgrenzung: Das ergänzende Gegenstück zum Projektmanagement ist das Prozessmanagement. Damit werden Prozesse standardisiert und strukturiert, die auf ein effizientes Erreichen von Unternehmenszielen ausgerichtet sind, welche nicht in Form von ‚Projekten‘ bearbeitet werden. Das Projektmanagement (als Spezialfall von Prozessen) kann somit auch Gegenstand von Aktivitäten im Prozessmanagement sein.
Definitionen Projektmanagement Projektmanagement wird je nach Quelle textlich unterschiedlich, inhaltlich aber weitgehend übereinstimmend definiert: mini|Verzahnung des Projektmanagements mit dem Gesamtprojekt
DIN-Norm (DIN 69901-5:2009-01): ISO-Norm (ISO 21500:2012; deutsche Norm als DIN ISO 21500:2016-02): PMBOK Guide: Zitiert nach: PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 7. Ausgabe 2021. PRINCE2: IPMA ICB 4.0: Etymologie: leitet sich ab von ‚das nach vorne Geworfene‘ und lat. ‚an der Hand führen‘.
Einführung Stakeholdererwartungen Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt so weit wie möglich zu erfüllen. Die für die Erhebung der Erwartungen meist verwendete Methode ist die Projektumfeldanalyse. Als Stakeholder bezeichnet man dabei jede Person oder Organisation, deren Interessen durch den Verlauf oder das Ergebnis des Projekts betroffen sind. Dabei wird typischerweise zwischen aktiven und passiven Stakeholdern unterschieden. Die aktiven Stakeholder sind die meist direkt im Projektumfeld befindlichen Projektbetroffenen:
Projektleiter und Projektteam Auftraggeber Sponsoren des Projekts (Macht- und Fachsponsoren) Benutzer / Endkunde des Projektprodukts Trägerorganisation des Projekts (d. h. die Organisation/Firma, in der das Projekt durchgeführt wird)
Daneben gibt es die passiven Stakeholder, welche eher im weiteren Umfeld eines Projekts angesiedelt sind. Beispielsweise Umweltverbände, Gewerkschaften, Behörden etc.
Steuerungsgrößen mini|Magisches Dreieck
Der Projektmanager bewegt sich bei der Planung und Steuerung des Projekts zwischen den Größen Zeit: Projektdauer und Termine, Kosten, Inhalt, Umfang und Qualität der Projektergebnisse. Diese drei Größen bilden das sogenannte Magische Dreieck und stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander, beispielsweise in folgenden Situationen: Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Personalkosten. Um bei einem gedeckelten Projekt die Kosten im Rahmen zu halten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses. Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.
Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (zum Beispiel Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen (Experten) im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.
Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.
Personelle Besetzung Die Leitung des Projekts liegt beim Projektleiter. Er ist gegenüber dem Auftraggeber für das Projekt verantwortlich und berichtspflichtig. Dem Projektteam ist er sachlich weisungsberechtigt. Ob er auch disziplinarisch weisungsberechtigt ist, hängt von der Art der Projektorganisation ab.
Der erfolgreiche Projektmanager benötigt Kenntnisse des Projektmanagements, allgemeines Managementwissen, produkt- und dienstleistungsspezifisches Wissen, Kenntnisse über die Kunden und Stakeholder Prozesskenntnis bezüglich der Projektprodukterstellung und der Trägerorganisation Ausdauer und Belastbarkeit, eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise, zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten.
Neben dem methodischen Können sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit geringen Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt und die sich bietenden Möglichkeiten nutzt. Projektmanager sollen daher über Erfahrungen in Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation verfügen. Anreizsysteme spielen dabei eine zentrale Rolle.Jöran Beel: Project Team Rewards: Rewarding and Motivating your Project Team. CreateSpace, 2007, ISBN 978-1-4348-1626-9. (project-team-rewards.com)
Bei intern nicht vorhandenen Kapazitäten kann die Rolle des Projektleiters auch extern vergeben werden.
Je nach Größe und Komplexität des Projektes können Aufgaben im Projektmanagement delegiert, geteilt oder in Personalunion bearbeitet werden: Eine Möglichkeit besteht darin, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen, die klar voneinander abgegrenzt sein müssen. Jeweils ein Teilprojektleiter übernimmt dann die Steuerung dieser Teilprojekte und berichtet an den Projektleiter. Eine andere Möglichkeit ist die Teilung nach Aufgabenbereichen. Beispielsweise können das Termin- und das Kostenmanagement oder das Risiko- und das Qualitätsmanagement jeweils bestimmten Personen mit entsprechender Qualifikation zugeordnet werden.
Wahl der Vorgehensweise Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts (inkl. des Projektmanagements) meist nach: Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien) Größe des Projekts (zum Beispiel Anzahl Personentage) Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird weiteren Projektart-Kategorisierungen wie zum Beispiel Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, Wartungsprojekt, …
Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-Nutzen-Verhältnis in Frage stellen.
Übergreifendes Management von Projekten Programmmanagement: Unter Programmmanagement versteht man die Koordination, Lenkung und Kontrolle einer „Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und die spätestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden.“ (DIN 69909) Projektportfoliomanagement: Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte und/oder Programme eines Unternehmens verwaltet. Das Portfoliomanagement konsolidiert die Kennzahlen aller Projekte und/oder Programme eines Unternehmens, sowohl laufender als auch geplanter. Damit liefert es dem Unternehmensmanagement projektübergreifende Information zur Steuerung des Gesamtbestandes an Projekten und/oder Programmen. Multiprojektmanagement: Werden mehrere Projekte, Programme und/oder Portfolios gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man im deutschsprachigen Raum auch von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Unternehmen anzutreffen ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier Zusammenhänge, z. B. konkurrierende Ressourcen, über mehrere Projekte hinweg koordiniert werden müssen. Ein Spezialfall wird z. T. auch Enterprise Project Management (EPM) genannt; dabei sind diese Projekte unternehmensweit und organisationsübergreifend zu steuern. Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung unbegrenzt eingesetzt werden. Großprojektmanagement: Großprojektmanagement ist dem Programmmanagement ähnlich, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte eines Großprojekts koordiniert.
Software-Werkzeuge Nahezu alle Teilbereiche des Projektmanagements werden heutzutage durch Projektmanagementsoftware unterstützt. Sie gestattet dem Projektmanager, die Planinhalte für das Projekt vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten dort ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte abfragen bzw. eintragen können. Sie ermöglichen eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen). Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert.
Für bestimmte Teilbereiche des Projektmanagements kommt speziell darauf ausgerichtete Software zum Einsatz. Daneben wird häufig allgemeingültige Software (wie Textbearbeitung, Tabellenkalkulation, …) verwendet, zum Teil unter Verwendung von Mustervorlagen. Zur Kommunikation werden praktisch immer Mailsysteme benutzt, in virtuellen Projektteams oder mit verteilten Stakeholdern häufig auch Webkonferenzsysteme und elektronische Meetingsysteme, die die Durchführung von Meetings und Workshops über das Internet ermöglichen.
Wikis werden als Werkzeuge für das Wissensmanagement ebenfalls im Projektmanagement eingesetzt.Planen und Managen. ebenda S. 167f.; Markus Böttger: Der Einsatz von Wikis im IT-Projektmanagement: Anforderungsanalyse, Konzeption und prototypische Implementierung in einem mittelständischen Softwareunternehmen. Books on Demand, 2010, ISBN 978-3-86815-286-9.
Die Unternehmen und Organisationen wenden PM-Werkzeuge in der Praxis in hohem Maß unterschiedlich an. Dabei wird teilweise auch ERP-Software verwendet, die das ganze Unternehmen abbildet, gleichzeitig über Projektmanagementfunktionen verfügt und auch bei der Abrechnung der Projekte unterstützt.
Erfolgsfaktoren Um das häufige Scheitern von Projekten (siehe auch Chaos-Studie) gibt es anhaltende Diskussionen. Als wesentlicher Faktor werden dabei oft Mängel im Projektmanagement genannt.
Projektmanagement als Erfolgsfaktor
Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesondere sind die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen Projekte prozessorientiert zu strukturieren die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu gestalten eine spezifische Projektkultur zu entwickeln Projektwiderstände gezielt zu lösen und die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten.