Das EFQM-Modell ist ein Managementmodell als Orientierungsrahmen für nachhaltige Transformation und Organisationsdiagnose. Die erste Fassung wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Nach einem Paradigmenwechsel in der Ausrichtung des Modells wurde 2020 eine neue Fassung veröffentlicht, die 2024 nochmals aktualisiert wurde. Die aktuell gültige Version ist das EFQM-Modell 2025.

mini|500px|EFQM-Modell (bis 2019)

Grundlagen des EFQM-Modells Seit über 35 Jahren fördert die EFQM positive Veränderungen, sie hat mehr als 50.000 Organisationen auf ihrem einzigartigen Weg begleitet. Die heutige Definition von Erfolg verlangt mehr als nur finanzielle Ergebnisse; sie fordert ein Engagement für eine nachhaltige Zukunft für alle.

Das EFQM-Rahmenwerk – das EFQM-Modell, die EFQM-Lernpfade und die Assess Base – unterstützt Organisationen dabei, ihren Weg zu nachhaltiger Leistung und nachhaltigen Ergebnisse durch Transformation und kontinuierliche Verbesserung zu beschreiten.

Das Grundmodell 2025 hat folgende Struktur: Ausrichtung (Why): Warum gibt es die Organisation? Welchen Zweck erfüllt sie? Welche Strategie? Realisierung (How): Wie beabsichtigt die Organisation, ihren Zweck und ihre Strategie zu verwirklichen? Ergebnisse (What): Was hat die Organisation tatsächlich erreicht? Was will sie morgen erreichen?

Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

Kriterien

Struktur Das erweiterte System unterscheidet neun Kriterien, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen. Sie werden jeweils für den Europäischen Qualitätspreis gewichtet:

Voraussetzungen / Befähiger 50 % 1. Führung 10 % 2. Strategie 10 % 3. Mitarbeiter 10 % 4. Partnerschaften und Ressourcen 10 % 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 10 % Ergebniskriterien 50 % 6. Kundenbezogene Ergebnisse 15 % 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10 % 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 10 % 9. Schlüsselergebnisse 15 %

Jede dieser Gruppen ist in mehrere Teilkriterien aufgeschlüsselt.

Befähiger-Kriterien

Führung Teilkriterium 1a: Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbilder. Teilkriterium 1b: Führungskräfte definieren, überprüfen und verbessern das Managementsystem und die Leistung der Organisation. Teilkriterium 1c: Führungskräfte befassen sich persönlich mit externen Interessengruppen. Teilkriterium 1d: Führungskräfte stärken zusammen mit den Mitarbeitern der Organisation eine Kultur der Excellence. Teilkriterium 1e: Führungskräfte gewährleisten, dass die Organisation flexibel ist und Veränderungen effektiv gemanagt werden.

Strategie Teilkriterium 2a: Die Strategie beruht auf dem Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen und des externen Umfelds. Teilkriterium 2b: Die Strategie beruht auf dem Verständnis der eigenen Leistungen und Fertigkeiten. Teilkriterium 2c: Die Strategie und unterstützende Leitlinien werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. Teilkriterium 2d: Die Strategie und die unterstützenden Leitlinien werden kommuniziert und durch Pläne, Prozesse und Zielsetzungen umgesetzt.

Mitarbeiter Teilkriterium 3a: Personalpläne unterstützen die Strategie der Organisation. Teilkriterium 3b: Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter werden entwickelt. Teilkriterium 3c: Mitarbeiter handeln abgestimmt, werden eingebunden und zu selbständigem Handeln ermächtigt. Teilkriterium 3d: Mitarbeiter kommunizieren wirkungsvoll in der gesamten Organisation. Teilkriterium 3e: Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

Partnerschaften und Ressourcen Teilkriterium 4a: Partner und Lieferanten werden zu nachhaltigem Nutzen gemanagt. Teilkriterium 4b: Finanzen werden zum nachhaltigen Erfolg gemanagt. Teilkriterium 4c: Gebäude, Sachmittel und Material werden zur Unterstützung der Strategie nachhaltig gemanagt. Teilkriterium 4d: Technologie wird gemanagt, um die Realisierung der Strategie zu unterstützen. Teilkriterium 4e: Informationen und Wissen werden gemanagt, um die effektive Entscheidungsfindung zu unterstützen und um die Fähigkeiten der Organisation aufzubauen.

Prozess Teilkriterium 5a: Prozesse werden entwickelt und gemanagt, um den Nutzen für die Interessengruppen zu optimieren. Teilkriterium 5b: Produkte und Dienstleistungen werden entwickelt, um optimale Werte für Kunden zu schaffen. Teilkriterium 5c: Produkte und Dienstleistungen werden effektiv beworben und vermarktet. Teilkriterium 5d: Produkte werden erstellt, geliefert und gemanagt, um den laufenden Erfolg der Organisation zu sichern. Teilkriterium 5e: Kundenbeziehungen werden gemanagt und vertieft.

Ergebniskriterien Alle im Folgenden genannten Indikatoren und Wahrnehmungs-Kennzahlen sind Beispiele und nicht abschließend gültig!

Kundenbezogene Ergebnisse Indikatoren: (Beispiel) Reaktionszeit, Ausfallraten Wahrnehmung durch Zielgruppe: Erreichbarkeit und Qualität

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Indikatoren: Personalfluktuation und Mitwirkung in Verbesserungsteams Wahrnehmung durch Zielgruppe: Karrieremöglichkeiten und Chancengleichheit

Stakeholderbezogene Ergebnisse Indikatoren: Auszeichnungen, Sponsoring von sozialen oder ökologischen Projekten Wahrnehmung durch Zielgruppe: Image als Arbeitgeber und Transparenz

Schlüsselergebnisse Indikatoren: Durchlaufzeiten, Wert des intellektuellen Kapitals Wahrnehmung durch Zielgruppe: Rentabilität, Marktanteil

Grundprinzipien 2003 mini|Kernprozess mini|Kontinuierliche Verbesserung Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien: (PDF) EFQM, 2003

Kundenorientierung In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um dauerhaft erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile: motivierte Mitarbeiter zufriedene Kunden Kundentreue und Kundenbindung Stärkung der Marktposition Langfristiger Erfolg der Organisation

Partnerschaft mit Lieferanten Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen, die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität. Hilfreich sind Jobenrichment, Jobenlargement, Jobsharing und Teilautonome Arbeitsgruppen.

Prozesse und Fakten Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF).

Ständige Verbesserung und Innovationen Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können. KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch Kaizen (japanisch für „Veränderung zum Besseren“) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter und jedem Team gelebt. Er betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act.

Führen und Zielkonsequenz Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, der Politik und der Strategie überein.

Gesellschaftliche Verantwortung Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei.

Ergebnisorientierung Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.

Grundprinzipien 2010 mini|EFQM-Modell 2010 Im EFQM-Modell von 2010 wurden die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien neu formuliert: In: efqm.org, abgerufen am 12. August 2010

Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erfüllen ihre Aufgabe durch ausgewogene Ergebnisse, die sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Bedürfnisse ihrer Stakeholder befriedigen und, wenn es von Bedeutung ist, auch übertreffen.

Kundennutzen mehren Exzellente Organisationen sind sich bewusst, dass ihr Daseinszweck in erster Linie durch ihre Kunden gesetzt ist. Für diese streben sie nach Erneuerung und Wertschöpfung, indem sie deren Bedürfnisse und Erwartungen verstehen und antizipieren.

Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft gestalten und verwirklichen, und die vorbildlich für Werte und Ethik einstehen.

Mittels Prozessen lenken Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und strategisch ausgerichteter Prozesse gelenkt. Sie begründen ihre Entscheidungen auf Fakten, um ausgewogene und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.

Durch Menschen erfolgreich sein Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Verantwortung, damit persönliche Ziele und Ziele der Organisation in ausgewogenem Umfang erreicht werden.

Innovation und Kreativität fördern Exzellente Organisationen mehren Wertschöpfung und Leistung durch beständige und systematische Erneuerung, indem sie sich die Kreativität ihrer Stakeholder nutzbar machen.

Partnerschaften aufbauen Exzellente Organisationen erstreben, entwickeln und erhalten vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen. Diese Partnerschaften können mit Kunden, der Gesellschaft, wichtigen Lieferanten, Bildungseinrichtungen oder Nicht-Regierungsorganisationen aufgebaut werden.

Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen Exzellente Organisationen integrieren in ihre Kultur eine ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu trachten.

Grundprinzipien 2020