Unter dem Begriff pädagogisches Change Management versteht man die systematische Planung, Steuerung und Unterstützung von Veränderungsprozessen in Bildungseinrichtungen, die darauf abzielen, Lehr- und Lernpraktiken weiterzuentwickeln. Der Begriff verbindet Konzepte der Organisationsentwicklung und der allgemeinen Change-Management-Forschung mit den spezifischen Gegebenheiten von Bildungseinrichtungen. Dazu zählen beispielsweise Schulen, Hochschulen und Einrichtungen der Erwachsenenbildung.
Begriffliche Einordnung Das pädagogische Change-Management unterscheidet sich in seinem Gegenstandsbereich von dem allgemeinen Change Management, welches zum Beispiel in Organisationen angewendet wird. Somit zielt das pädagogische Change-Management nicht in erster Linie auf eine Steigerung der betriebswirtschaftlichen Effizienz ab, sondern auf die Verbesserung der pädagogischen Qualität und die Förderung von Lernprozessen. Während im allgemeinen Change-Management auf eindeutige Hierarchien und direkte Steuerungsinstrumente zurückgegriffen werden kann, funktioniert das pädagogische Gegenstück in Bildungseinrichtungen mit flacheren Hierarchien, starker berufsbezogener Bindung und begrenzter Durchsetzungsmacht der Leitung.
Darüber hinaus unterscheidet sich das pädagogische Change Management in der Literatur von anderen fachspezifischen Reformansätzen: Es richtet sich nicht an ein bestimmtes Unterrichtsfach oder eine spezifische Methode, sondern an die strukturellen und kulturellen Bedingungen, die für das Entstehen, die dauerhafte Etablierung pädagogischer Innovationen entscheidend sind.
Besonderheiten pädagogischer Organisationen Bildungseinrichtungen werden in der Organisationsforschung als „lose gekoppelte Systeme“ oder „Expertenorganisationen“ charakterisiert, was weitreichende Auswirkungen auf die Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen hat. Lehrpersonen in Bildungseinrichtungen haben in ihrem wesentlichen Handeln eine beträchtliche Gestaltungsfreiheit. Der Unterricht, beziehungsweise die Lehrveranstaltungen, finden größtenteils hinter verschlossenen Türen statt, wodurch eine direkte Steuerung durch eine Leitungsperson nicht möglich ist.
Zugleich zeichnen sich Bildungseinrichtungen durch eine kollegiale Kultur und eine ausgeprägte Gremienstruktur aus, in der Entscheidungen oft durch partizipative Aushandlungsprozesse und nicht durch strikte Hierarchien getroffen werden. Diese Besonderheit führt zwar dazu, dass Veränderungen langsamer vonstattengehen, sorgt aber gleichzeitig auch dafür, dass getroffene Entscheidungen akzeptiert werden. In diesem Gefüge können zentrale Managementvorgaben nur eingeschränkt bis in den operativen Kern durchgesetzt werden. Deshalb reagieren Bildungseinrichtungen mehr auf Überzeugung und professionelle Entwicklungsangebote als auf Anordnungen.
Ebenen des pädagogischen Wandels in Hochschulen Gemäß des Bezugsrahmens der Pädagogischen Hochschulentwicklung erfolgt Wandel auf drei miteinander verbundenen Ebenen, die im Veränderungsprozess gleichzeitig angesprochen werden müssen. Im Hinblick auf die Interaktion stehen die Lehr-Lern-Interaktion, didaktische Methoden, Prüfungsformate und die Kompetenzentwicklung der Lernenden im Mittelpunkt.
Change Management auf dieser Ebene heißt, den Lehrenden die Möglichkeit zu geben, ihre Lehrpraxis zu überdenken und zu verbessern. Auf der curriculären Ebene geht es um die Stimmigkeit und das Profil von Studiengängen, Unterrichtscurricula oder Bildungsprogrammen. Veränderungen in diesem Bereich erfordern eine Abstimmung von Lernzielen, Inhalten, Lehrmethoden und Evaluationen über einzelne Veranstaltungen hinweg. Schließlich werden auf der Ebene der Organisation die strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen festgelegt, darunter strategische Zielsetzungen, Ressourcenverteilung, Anreizsysteme, Personalentwicklung und Gremienstrukturen.
Um eine nachhaltige Veränderung zu bewirken, sollten auf allen drei Ebenen zusammenwirkende Maßnahmen ergriffen werden. Ansonsten bleibt beispielsweise eine reine Fortbildungsoffensive auf der interaktionalen Ebene ohne Anpassungen der curricularen oder organisationalen Rahmenbedingungen häufig wirkungslos.
Theoretische Modelle und Ansätze
Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter mini|John Kotter (2011) -> Hauptartikel 8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses nach J. P. Kotter
John P. Kotters Modell des geplanten Wandels von 1996 umfasst acht Phasen, die in drei Hauptphasen unterteilt werden können:
1) Ein Klima für Veränderung schaffen (Dringlichkeit erzeugen, Koalitionen bilden, Vision entwickeln),
2) die Organisation einbeziehen und befähigen (Vision kommunizieren, Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge erzielen) sowie
3) Veränderungen implementieren und verstetigen (Veränderungen vorantreiben, im Alltag verankern).
Das Modell findet zunehmend Anwendung in pädagogischen Kontexten. Der Nutzen liegt hierbei darin, dass das Modell den Aspekt der strukturierten Steuerung mit der Beteiligung der Akteure verbindet. Laut der Literatur sind angestoßene Reformen nur dann erfolgreich, wenn die Lehrenden aktiv mit eingebunden werden und über ihre persönlichen Gestaltungsfreiräume verfügen. Methoden wie Workshops oder sichtbare Anerkennung von außen können hierbei hilfreich sein, um den Reformimpuls unter den Angestellten aufrechtzuerhalten. Zudem lässt sich aus Kotters Modell ableiten, dass Veränderung auf mehreren Ebenen stattfinden muss. Das Selbige gilt für Prozesse des pädagogischen Change Managements.
Change Management und Change Leadership Der Forschung zufolge gibt es zwei verschiedene Bereiche des Change Managements: Zum einen Change Management im engeren Sinne, das die strukturelle Steuerung, Planung und Kontrolle von Veränderungsprozessen umfasst, und zum anderen Change Leadership, das Vision, Mobilisierung, Sinnstiftung und kulturellen Wandel beinhaltet.
Change Management beantwortet die Frage nach dem „Wie“ der Umsetzung, während Change Leadership sich mit dem „Warum“ und „Wohin“ befasst. Im Bereich der Pädagogik ist die Verknüpfung der beiden Dimensionen von besonderer Bedeutung, da Veränderungen nur dann erfolgreich sind, wenn sie von den Lehrkräften nicht nur formal, sondern auch inhaltlich unterstützt werden.
Conceptual Change als pädagogische Brücke Ein spezifisch pädagogischer Ansatz beschreibt Wandel als Präkonzept (engl. Conceptual Change). Ursprünglich aus der naturwissenschaftsdidaktischen Forschung stammend, beschreibt dieses Konzept, wie Lernende tief verwurzelte Fehlkonzepte überwinden müssen, um wissenschaftliche Konzepte zu erwerben. Claudia Walter und Peter Riegler wenden dieses Modell auf die Lehrenden an: Auch sie müssen ihre häufig lehrendenzentrierten Überzeugungen und Alltagstheorien in einem professionellen Conceptual-Change-Prozess transformieren, damit neue pädagogische Konzepte wie kompetenzorientiertes Prüfen oder forschendes Lernen wirksam umgesetzt werden können. Diese Perspektive verbindet die individuelle Ebene des Wandels, wie die Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen, mit der organisationalen Ebene, die die Veränderung von Strukturen und Kulturen umfasst.
Gestaltungsprinzipien und Strategien Dieter Euler beschäftigte sich ausführlich mit den grundlegenden und phasenbezogenen Prinzipien, die für pädagogische Veränderungsprozesse notwendig sind. Die übergreifenden Prinzipien umfassen einerseits die Einsicht, dass Veränderung in einem Kräftefeld aus Befürwortern, Gegnern und Mitläufern stattfindet und andererseits, dass eine Balance zwischen Struktur und Flexibilität notwendig ist. Ebenso kann die Organisation durch mehrere gleichzeitig laufende Innovationsvorhaben überlastet werden, weshalb an dieser Stelle Prioritäten gesetzt werden müssen.
Auf der phasenspezifischen Ebene rät Euler dazu, den Betroffenen den Sinn und den Nutzen der Veränderung deutlich zu machen und potenziellen „Verlierern“ der Reform neue Perspektiven zu bieten. Auch die Mobilisierung von Meinungsführern und Integrationspersonen sowie die Etablierung von Verantwortung bei den Betroffenen sind entscheidend. Ressourcen wie Zeit, Geld und Expertise sind dringend erforderlich und müssen daher gewährleistet werden. Die Maßnahmen sollten auf einer gründlichen Analyse der Ist-Situation basieren, und Leuchtturmprojekte so als Best Practices sichtbar werden.
Eine weitere Studie identifiziert drei Kategorien von kritischen Erfolgsfaktoren für die Weiterentwicklung von Lehrveranstaltungen innerhalb von Hochschulen. Zunächst einmal ist es notwendig, ein förderliches Veränderungsklima zu schaffen, welches die Vermittlung eines Dringlichkeitsgefühls erfordert. Ein Beispiel hierfür könnte der Nachweis von Lernlücken oder anderen Defiziten der Studierenden sein. Darüber hinaus sind gewisse Anreize für die Lehrenden notwendig, welche die Bereitschaft zur Veränderung fördern. Dazu zählen beispielsweise finanzielle Ressourcen oder zeitliche Entlastung. Den zweiten Erfolgsfaktor bildet die Stärkung der Organisation für den Wandel. Entscheidende Faktoren sind an dieser Stelle die Einbindung aller relevanten Akteure, die Förderung der Zusammenarbeit in Teams und Unterstützungs- und Fortbildungsangebote für die Lehre. Den letzten wichtigen Aspekt bildet der konstruktive Umgang mit Widerständen gegenüber Veränderungsprozessen. Diese sollten aktiv aufgegriffen werden, ohne dabei die kreative Gestaltung von Lehr- und Lernprozessen der Lehrenden einzuschränken.
Empirische Befunde Da die empirische Forschung des pädagogischen Change-Managements im Gegensatz zum klassischen Change Management noch vergleichsweise jung ist, ist dieser Bereich aktuell noch weitestgehend durch qualitative Fallstudien geprägt. Trotzdem lassen sich bereits einige wichtige Erfolgsfaktoren identifizieren. Bisherige Studien zeigen beispielsweise, dass Bildungsreformen sehr viel erfolgreicher verlaufen, wenn die strategischen Steuerungsfunktionen seitens der Leitungsebene mit einer aktiven Beteiligung der Lehrkräfte beziehungsweise der Lehrenden verbunden werden. Aktivierende Formate wie Workshops, Teambuilding-Maßnahmen oder anderweitige gemeinsame Entwicklungsprozesse fördern die Akzeptanz der Neuerungen, was die nachhaltige Verankerung von Veränderung in den Organisationen zur Folge hat.
Im Bereich der digitalen Weiterentwicklung sind vor allem eine klare Planung, die Einbeziehung der Lehrenden in die Entscheidungen und die gezielte Förderung ihrer digitalen Fähigkeiten von Bedeutung. An dieser Stelle können Faktoren wie fehlende finanzielle und personelle Ressourcen, ein unzureichendes Verständnis über Digitalisierung sowie Vorbehalte gegenüber Änderungsprozessen den Wandel erschweren.
Einzelnachweise
Kategorie:Pädagogik Kategorie:Bildungsmanagement Kategorie:Wissensmanagement Kategorie:Didaktik Kategorie:Organisation