Unternehmenskrise ist die Phase eines Unternehmens, in der seine Funktionsfähigkeit und Stabilität beeinträchtigt ist und die Gefahr eines Unternehmenszusammenbruchs (Insolvenz) droht.
Allgemeines Unter einer Unternehmenskrise wird in der Unternehmensführung eine Gefährdung des Fortbestehens eines Unternehmens oder eines wesentlichen Geschäftsbereichs verstanden.Hans-Dieter Zollondz, Michael Ketting, Raimund Pfundtner (Hrsg.): Lexikon Qualitätsmanagement. Handbuch des Modernen Managements auf der Basis des Qualitätsmanagements. 2., komplett überarbeitete und erweiterte Auflage. de Gruyter Oldenbourg, Berlin u. a. 2016, ISBN 978-3-486-58465-3, S. 589. Es befindet sich in einer Krise, die nur durch ein systematisches Krisenmanagement zu bewältigen ist. Für Außenstehende spürbar wird dies vor allem auf dem Markt, wo das krisenbehaftete Unternehmen sein bisheriges Marktverhalten nicht fortsetzen kann und zum Grenzanbieter wird.
Die ständige Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs (BGH) zur Problematik des Eigenkapitalersatzes bei der GmbH hat den Krisenbegriff mit der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens verbunden. Danach handelt es sich um eine Krise, wenn ein außenstehender, vom betroffenen Unternehmen unabhängiger Dritter keinen Kredit mehr zu marktüblichen Bedingungen gewähren würde und ohne Kapitalzufuhr das Unternehmen hätte liquidiert werden müssen., 62 Diese juristische Definition des Begriffs der Unternehmenskrise ist inhaltlich nicht weit entfernt von der betriebswirtschaftlichen. Eine einheitliche Definition wurde bisher nicht gefunden, doch gehen bisherige Definitionsversuche häufig von gemeinsamen Begriffsinhalten aus. So versteht Gerhard Aschinger unter dem allgemeineren Begriff der ökonomischen Krise Ereignisse bzw. Entwicklungen, welche die Funktionsfähigkeit und Stabilität von Wirtschaftseinheiten beeinträchtigen und bei denen die Gefahr eines Unternehmenszusammenbruchs besteht.Gerhard Aschinger: Währungs- und Finanzkrisen. Vahlen, München 2001, ISBN 3-8006-2629-2, S. 1. In Anlehnung an Lähn,Marcel V. Lähn: Hedge Fonds, Banken und Finanzkrisen. Die Bedeutung außerbilanzieller Leverage-Effekte durch Finanzderivate für das Risikomanagement von Finanzinstituten und das systemische Risiko des globalen Finanzsystems. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2004, ISBN 3-8244-8117-0, S. 23, (Zugleich: Berlin, Freie Universität, Dissertation, 2003). der auf die etymologischen Wurzeln des Begriffs „Krise“ zurückzugreifen versucht, handelt es sich bei einer Unternehmenskrise um eine schwierige Situation oder Zeit, die den Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt, der durch eine Veränderung der Unternehmenslage ausgelöst wird. Unternehmenskrise wird in der Literatur allgemein in Zusammenhang gebracht mit der Gefahr einer Insolvenz.Ingolf Bamberger: Strategische Unternehmensberatung. Konzeptionen – Prozesse – Methoden. 5., aktualisierte und erweiterte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-0860-5, S. 51 ff.
Häufige Krisenursachen Werden die Insolvenzursachen von Unternehmen in Deutschland untersucht, so lassen sich Rückschlüsse ziehen auf die vorangegangenen Unternehmenskrisen. Insolvenzen sind insoweit ein sicheres Anzeichen dafür, dass es nicht gelungen ist, eine Unternehmenskrise zu überwinden. Hierbei kann zwischen internen und exogenen sowie zwischen unternehmensbedingten und privat bedingten Krisenursachen unterschieden werden.
Exogene Faktoren Die Kreditversicherung Euler Hermes hat festgestellt, dass in 82 % der Fälle die Zahlungsmoral der Kunden für die krisenhafte Entwicklung eines Unternehmens verantwortlich war, 81 % nannten das geltende Arbeits- und Sozialrecht als wesentliches Hindernis, und die verschärften Bankenrichtlinien (Solvabilitätsverordnung) wurden immerhin zu 60 % genannt.Euler Hermes Kreditversicherungs-AG, Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim e. V.: Ursachen von Insolvenzen. Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern (= Wirtschaft Konkret. 414). Euler Hermes Kreditversicherung, Hamburg 2006, S. 23, (Die Studie ist das Ergebnis einer Befragung von 125 erfahrenen Insolvenzverwaltern, die rund 19.000 Insolvenzen bearbeiteten.). Als Worst Case ist der „schwarze Schwan“ zu nennen.
Intern bedingte Unternehmenskrisen Euler Hermes zufolgeEuler Hermes Kreditversicherungs-AG, Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim e. V.: Ursachen von Insolvenzen. Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern (= Wirtschaft Konkret. 414). Euler Hermes Kreditversicherung, Hamburg 2006, S. 20. stuften 71 % der Insolvenzverwalter als wichtigste Insolvenzursache Mängel in der Geschäftsführung der betroffenen Unternehmen ein. Im Detail lagen folgende Insolvenzursachen zugrunde: Fehlendes Controlling: 79 % Finanzierungslücken: 76 % Unzureichendes Debitorenmanagement: 64 % Autoritäre, rigide Führung: 57 % Mangelhafte Transparenz und Kommunikation: 44 %
Unternehmensbedingte Ursachen Die CreditreformCreditreform: (PDF; 145 kB) 2004, S. 18. hat ermittelt, dass 71,4 % aller Insolvenzen auf Managementfehler, 34,4 % aller Insolvenzen auf die Bereiche Absatz/Auftragslage/Konkurrenz und 20,2 % aller Insolvenzursachen auf Finanzierungsprobleme zurückzuführen waren. Krisenanfälligkeit wird zudem durch die Unternehmensgröße und das Unternehmensalter beeinflusst. Das Unternehmensalter hat deshalb Auswirkungen auf die Insolvenzquote, weil gerade in den ersten Jahren häufig selbst erspartes Eigenkapital und Kapital durch Gläubiger wie Banken und private Anleger vorhanden ist. In den ersten Jahren wird dieses investiert, um neue Erträge zu generieren, die den Geschäftsbetrieb aufrechterhalten sollen. Arbeitet das Unternehmen nicht wirtschaftlich, so wird zu wenig Umsatz für das weitere Überleben und Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes generiert. Die Kapitalreserven sind nach kurzer Zeit aufgebraucht, sodass das Unternehmen in die Krise gerät. Erschwerend wirken sich besondere Kapitalgeberstrategien, wie beispielsweise die der Business Angels aus, die eine Exit-Strategie verfolgen und daher ihr Geld nur begrenzt für den Zeitraum von drei bis fünf Jahren zur Verfügung stellen. Anschließend ziehen diese das Kapital aus den Start-Ups, die ohne gutes Geschäftskonzept und Beleg des Erfolges durch bestimmte Kennzahlen wie ROI oder Cash-Flow keine neuen Anleger finden.
Die Gefahr, dass Kleinstunternehmen (Umsatz bis € 500.000) insolvent werden, liegt in Deutschland bei 60,3 %, und 46,8 % aller Unternehmen mit einem Alter von bis zu sechs Jahren gehen pleite.Creditreform: (PDF; 145 kB) 2004, S. 11. Auch die Rechtsform spielt bei der Insolvenzursache eine Rolle. Insgesamt entfallen 48,5 % aller Pleiten auf kleine Gewerbebetriebe/Freiberufler, rückläufig ist die Zahl der GmbH mit immerhin noch 39,8 % aller Insolvenzen.Creditreform: (PDF; 145 kB) 2004, S. 13. Im Mittelstand sind gerade einmal 19,9 % aller Unternehmen mit einer Eigenkapitalquote von mehr als 30 % ausreichend kapitalisiert.Creditreform: (PDF; 145 kB) 2004, S. 19.
Private Ursachen Private Krisen, über die es ersichtlich keine näheren statistischen Erhebungen im Rahmen von Insolvenzanalysen gibt, wirken sich oft auf das Unternehmen aus, insbesondere wenn die Privatsphäre unmittelbar in das Unternehmen hineinreicht. Das ist der Fall bei Ehegatten- oder sonstigen Verwandtenbeziehungen im Gesellschafter- und/oder Geschäftsführungskreis; hierhin gehören auch ungeklärte Nachfolgeprobleme bei Familienunternehmen. Private Krisensituationen (wie Trennungen, Scheidungen, Folgen von Unfällen bzw. schweren Erkrankungen und Todesfälle) können dann über die Verflechtungen zum Unternehmen in dieses hineinwirken. Typischer Fall ist die Ehescheidung, die wiederum Ausgleichszahlungen auslösen kann, durch die ein nicht mehr finanzierbarer Liquiditätsengpass im Unternehmen entstehen kann.
Krisenursachen und idealtypischer Ablauf von Unternehmenskrisen Das Institut der Wirtschaftsprüfer nennt in seinem Standard Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW S 6) folgende Ursachen für Sanierungsbedarf, die zumeist auch in dieser zeitlichen Abfolge auftreten (wobei nicht alle Stadien in jedem Sanierungsfall vorkommen müssen):Andreas Crone, Henning Werner: Modernes Sanierungsmanagement. Sanierungskonzepte, Finanzierungsinstrumente, Insolvenzverfahren, Haftungsrisiken, Arbeitsrecht und Verhandlungsführung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Vahlen, München 2013, ISBN 978-3-8006-4741-5, S. 7ff.Philipp Diffring: Umwandlung von Forderungen zur Sanierung von Kapitalgesellschaften. Gestaltungen und Privilegierungen im Steuer- und Wirtschaftsrecht (= Bonner Schriften zum Steuer-, Finanz- und Unternehmensrecht. 20). Lit, Berlin u. a. 2012, ISBN 978-3-643-11868-4, S. 10ff., (Zugleich: Bonn, Universität, Dissertation, 2012). Stakeholderkrise: Grundsätzliche Meinungsverschiedenheiten unter den Stakeholdern verursachen Effizienzverluste, wichtige Entscheidungen werden verzögert oder gar nicht getroffen. Das Führungsverhalten wird nachlässig, das Leitbild des Unternehmens wird aus den Augen verloren. Allerdings ist den Beteiligten hier zumeist noch nicht bewusst, dass eine Unternehmenskrise vorliegt. Strategiekrise: Führungsschwäche und interne Uneinigkeit führen dazu, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens unklar wird, wichtige Wettbewerbsvorteile nicht ausreichend genutzt und forciert werden. Neue Entwicklungen auf den relevanten Märkten werden nicht erkannt und das Unternehmen reagiert nicht auf veränderte Rahmenbedingungen. Eindeutiges Kennzeichen der Strategiekrise sind sinkende Marktanteile. Produkt- und Absatzkrise: In diesem Stadium sinkt der Absatz der Produkte auch in absoluten Zahlen. Das Unternehmen konzentriert sich nicht ausreichend auf jene Produkte und Kunden, bei denen ausreichende Deckungsbeiträge erzielt werden können; hinzu kommen Schwächen in Produktqualität/Dienstleistungsqualität, Marketing und Vertrieb. Erfolgskrise: Die Erfolgskrise folgt auf die Produkt- und Absatzkrise, sofern keine ausreichenden Maßnahmen zu ihrer Behebung getroffen wurden. Die Ergebnisse des Unternehmens verschlechtern sich und werden negativ, das Eigenkapital wird nach und nach aufgezehrt. Dauert die Erfolgskrise an, ist das Unternehmen nicht mehr in der Lage, die notwendigen Mittel für eine Sanierung selbst aufzubringen. Eine akute Insolvenzgefahr besteht in der Regel aber noch nicht. Liquiditätskrise: Eine Liquiditätskrise liegt vor, wenn eine konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit besteht. Es liegt zu diesem Zeitpunkt bereits eine sehr ungünstige Finanzierungsstruktur vor (viel kurzfristiges oder fälliges Fremdkapital, fehlende Fristenkongruenz, geringe Eigenkapitalquote), und die früheren Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind nicht mehr wirksam. Die Leistungsfähigkeit ist stark eingeschränkt. Alexander Schaeffs Krisenverlaufsmodell (2024) beschreibt jede Unternehmenskrise dagegen als Abfolge von drei Phasen: In der Stabilitätsphase laufen Geschäfte planmäßig, doch strategische Versäumnisse legen unbemerkt den Grundstein für spätere Probleme. In der anschließenden Fehlerphase wirken diese Versäumnisse zunächst verdeckt, ehe Kennzahlen, Kundenverluste oder steigende Fluktuation die Abweichungen offenlegen. Erreicht das Management den Erkenntniszeitpunkt, beginnt die Maßnahmenphase, in der Qualität und Konsequenz der Gegenmaßnahmen über den weiteren Verlauf entscheiden. mini|Das Krisenverlaufsmodell von Alexander Schaeff zeigt die Phasen einer Unternehmenskrise an. Ab diesem Punkt lassen sich vier typische Pfade beobachten:
Grüner Pfad – keine oder früh behobene Fehler; das Unternehmen bleibt stabil bzw. verlässt die Krise vollständig Gelber Pfad – wirksame Maßnahmen stabilisieren das Unternehmen; leichte Krise mit guten Aussichten auf vollständige Wiederherstellung Blauer Pfad – Maßnahmen fehlen oder scheitern; Überleben nur durch Notverkauf oder Eigentümerwechsel