Prozessmanagement [], auch Geschäftsprozessmanagement (GPM), beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), (International Handbooks on Information Systems). Berlin: Springer
„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.
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Ziele und Aktivitäten Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu: Kennen der eigenen Geschäftsprozesse, Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung, Dokumentieren der Abläufe, beispielsweise weil Rechtsnormen dies verlangen, prozessorientierte Kostenkalkulation, Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten, so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann, Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.
Aus den Zielen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement: Planen und Modellieren von Prozessen, Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen, Überwachen der Prozesse. Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.
Geschäftsprozessmanagement im Zusammenhang mit der IT hat vor allem die Abstimmung von Geschäftsfunktionen und IT im Fokus. Daraus ergeben sich dann die folgenden Ziele: erhöhte Effizienz erhöhte Transparenz erhöhte Flexibilität bessere Qualität reduzierte Kosten Erschließung neuer Geschäftsmodelle.
Planen und Modellieren der Geschäftsprozesse In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse als Typen zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden beziehungsweise dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allgemeinen auf standardisierten Modellierungssprachen wie zum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK), UML-Aktivitätsdiagrammen, Folgeplan oder Business Process Model and Notation (BPMN). Durchgesetzt hat sich die von Hartmut F. Binner Anfang der 80er Jahre entwickelte rollenbasierte Swimlanedarstellung, die auch wichtiges Strukturelement im weltweit gültigen Prozessvisualisierstandard BPMN 2.0 ist.
Eine Möglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process-Discovery (Teil des Process-Minings) wird dann versucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden. Eine weitere Möglichkeit ist die Erstellung eines MITO-Prozessmodells mit Führungs- und Leitungsprozessen sowie Kernprozessen und vor- und nachgelagerten Unterstützungsprozessen entsprechend der High Level Structure für Integrierte Lastsysteme.
Die so identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Rollen oder Personen zuzuordnen: Prozesseigner oder Prozessverantwortliche. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des Prozesskoordinators als Verantwortlichen für die Prozess Governance.
Organisationswissenschaftliche Untersuchungen heben die Bedeutung des sogenannten Prozessmapping hervor. Beim großformatigen Visualisieren vollständiger Ist-Abläufe sammeln Projektteams sämtliche Aktivitäten, Rollen, Informations- und Materialflüsse und bringen sie als Landkarte an die Wand. Eine Langzeitstudie von Huising (2019) zeigt, dass dieser auf Zusammenarbeit gestützte Kartierungsprozess den Beteiligten ein ganzheitliches Strukturwissen vermittelt: Sie erkennen, dass die Organisation kein statischer Apparat, sondern ein durch soziale Interaktionen ständig (re)produzierter Prozess ist. Dieses Wissen stärkt einerseits das Gefühl von Handlungsfähigkeit („Empowerment“), kann andererseits aber zu Entfremdung von bisherigen Kernaufgaben führen, wenn deren Wertbeitrag als gering wahrgenommen wird.
In der Sachbearbeitung kann häufig nur ein geringerer Teil in strukturierten Prozessen vorgedacht werden.Michele Cantara u. a.: Hype Cycle for Business Process Management, 2011. 25. Juli 2011 (mit der ersten Erwähnung von unstructured processes und dynamic BPM) Der überwiegende Teil ist unstrukturiert oder nur in Teilen strukturierbar, das heißt nicht oder nur wenig vorhersehbar. Man spricht auch von Case Management (Fallmanagement). Case Manager sind für einen Fall verantwortlich und entscheiden aufgrund ihrer Erfahrung, was die nächsten Schritte sind und wen sie an der Bearbeitung des Falls beteiligen. Typische Arbeitsplätze sind die von Mitarbeitern der Arbeitsagenturen, von Richtern, von Bankern im Bereich von Spezialkrediten, beim Customer Support. Krankenhausprozesse sind ebenfalls nicht vorherbestimmbar. Hinzu kommen das Event Management und alle Arbeitsplätze, an denen sehr kreativ gearbeitet wird. Daraus ergeben sich Herausforderungen in der Messbarkeit dieser Prozesse und damit ihrer Optimierbarkeit.Keith D. Swenson: Mastering the Unpredictable. Meghan-Kiffer, Tampa 2010, ISBN 978-0-929652-12-2 (Keith Swenson ist Technical Committee Chairman der Workflow Management Coalition).
Prüfen der Geschäftsprozesse Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäftsprozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsichtlich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aber auch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. ä.) durch eine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eine Prozesskostenrechnung an.
Prozessumsetzung Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen. Man kann Prozessmodelle auch in eine Process- beziehungsweise Workflow-Engine übertragen und darin ausführen lassen. In der Regel sind dazu eine Reihe weiterer technischer Informationen durch IT-Spezialisten anzureichern, wie etwa der technische Aufruf einer Anwendung lautet, welche Parameter übergeben werden sollen, was im Fehlerfall passieren soll. In der Regel besitzen die Engines Restriktionen, so dass das Modell angepasst werden muss. Zudem ist die organisatorische Sicht häufig weniger differenziert oder überdifferenziert. Im letzten Fall werden aus mehreren Aktivitäten nur eine, da der Rest der Aufgaben in der aufgerufenen Anwendung selbst ausgeführt wird.
Überwachen der Prozesse, Dokumentieren, Statistiken Kurz- und langfristige Aktivitäten Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie zum Beispiel festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, andererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können.
Process-Mining Zu den methodischen Anwendungen der systematischen Prozessplanung gehört auch das Aufklären der tatsächlichen Abläufe von wiederholt durchlaufenen Prozessen. Das so genannte Process-Mining (nach van der Aalst) ist eine systematische Erweiterung des Data-Minings auf final oder besser noch temporal geordnete Daten. Bedeutsam ist neben der Dauer einzelner Prozessabschnitte zwischen Ereignissen vor allem die Ressourcenbindung der beteiligten Personen und der benutzten Infrastrukturen.
Diese Auswertungen dienen beispielsweise der Betriebsdatenabrechnung, der Vorkalkulation, der Prozessoptimierung oder der Fehlersuche.
Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung, beispielsweise Logfiles benutzt. Diese stellen bei Netzwerk-gebundenen Prozessen die Authentisierungsserver zur Verfügung.
Dokumentation von Prozessabläufen Gespeichert werden die Prozessdaten laufender und abgelaufener Prozesse in einer Prozessdatenbank (Process Warehouse). Das ist ein spezialisiertes Data-Warehouse, in dem die Geschäftsprozessdaten vorkonfiguriert archiviert und wiederholt systematisch ausgebeutet werden können. Der Zugriff sollte einfacher sein als mit einer unspezifischen Datenbank.
Kennzahlen Kennzahlen zum Beispiel aus der Logistik lassen sich generell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind: Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnis rechnen, gesamter Zeitbedarf einer kompletten Prozessdurchführung, Liegezeit: Zeiten, in denen keine Aktivität im Prozess stattfindet, Kriterium für Verbesserungspotenzial, Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit, Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen, Bearbeitungszeit: Wie lange braucht jemand, um eine Aufgabe zu erledigen.
All diese Kennzahlen werden erst durch Summieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden.
Dokumentieren und Nachvollziehen Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man zum Beispiel feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Branchen wird auf Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen (Organisationsverschulden). Unterstützende Methoden sind z. B. Lean Management, Six Sigma, Total-Quality-Management.
Optimieren der Prozesse Es gibt viele Ansätze auf Basis von Geschäftsprozessmodellen eine gezielte Prozessverbesserung oder ein kontinuierliches Prozessmanagement zu betreiben. Wurden Geschäftsprozesse in geeigneter Weise modelliert, können Unternehmen Detailanalysen durchführen, die Verbesserungen einleiten und steuern. Mittels Prozesscontrolling kann anschließend ermittelt werden, ob die Ziele der Verbesserungen erreicht wurden und ob die eingeleiteten Maßnahmen geeignet waren (oder zukünftig angepasst werden sollten).
Empirische Befunde aus Business-Process-Redesign-Projekten verdeutlichen, dass tiefgehende Prozessanalysen weit über betriebswirtschaftliche Kennzahlen hinauswirken. Mitarbeitende, die während der Analyse- und Designphase ein detailliertes Verständnis der organisationsweiten Abläufe erlangen, wechseln nicht selten bewusst von zentralen Linienpositionen in eher periphere Change-, Lean- oder Qualitätsmanagement-Rollen, um dort wirksamer gestaltend tätig sein zu können. Die Arbeit von Huising identifiziert zwei komplementäre Mechanismen:
Empowerment – Das neue Strukturwissen macht Möglichkeiten der Systemgestaltung sichtbar und motiviert zum aktiven Wandel. Alienation – Die Einsicht in nicht-wertschöpfende oder ineffiziente Tätigkeiten führt zu einer Distanzierung von bisherigen Aufgaben und Karrierepfaden.
Wertkettenanalyse mini|Das Modell einer Wertkette nach Michael E. Porter