Die Projektplanung ist eine zentrale Teilaufgabe des Projektmanagements. Unabhängig vom gewählten Vorgehensmodell bildet sie die Grundlage für die Projektdurchführung. Besonders bei Projekten mit großer Tragweite und klar definierter Zielsetzung kann eine eigenständige Planungsphase vor dem eigentlichen Projektstart sinnvoll sein. Dieses Vorgehen ist jedoch nicht für alle Projekttypen gleichermaßen geeignet. Grundsätzlich gilt, dass Planung und Steuerung von Aktivitäten während der gesamten Projektlaufzeit in einem kontinuierlichen Wechselspiel stehen. Sie beeinflussen sich gegenseitig und sind daher nicht strikt voneinander zu trennen (vgl. PDCA-Zyklus).
Essenzielle Fragen Aus dem Anspruch, Projekte effizient und effektiv umzusetzen, ergeben sich zentrale Fragestellungen, die im Rahmen der Projektplanung geklärt werden müssen. Dazu zählen insbesondere die essenziellen Fragen des Projektmanagements:
Wie kann/soll das Vorhaben umgesetzt werden? Bis wann? Wie viel wird es kosten?
Steht der Endtermin bereits fest, stellt sich alternativ die Frage, welcher Teil des Vorhabens innerhalb des gegebenen Zeitrahmens realisierbar ist.
Eingangsgrößen Die Projektplanung basiert in der Regel auf dem Projektauftrag. Dieser legt die Anforderungen sowohl an das Projektergebnis als auch an den Ablauf fest und definiert damit Zielsetzung und Umfang des Vorhabens. Im Rahmen der Planung werden diese Anforderungen in konkrete, ausführbare Arbeitspakete überführt.
Typische Eingangsgrößen der Projektplanung sind:
Anforderungen der Stakeholder Ausgangssituation Randbedingungen - beispielsweise einzuhaltende Prozesse, technische und organisatorische Infrastruktur, verfügbares Personal und Einsatzmittel, Budgetvorgaben und gesetzliche Vorgaben.
Planungsartefakte Im Rahmen der Projektplanung entstehen verschiedene Planungsdokumente und Artefakte, die unterschiedliche Aspekte des Projekts abbilden. Typische Elemente sind:
Projektauftrag Backlog Projektorganigramm Projektstrukturplan Terminplan Personal- und Einsatzmittelplan Kostenplan Risikomaßnahmenplan
Diese Artefakte sind nicht als isolierte Einzeldokumente zu verstehen, sondern als miteinander verknüpfte Bestandteile eines integrierten Planungsprozesses. Sie behandeln unterschiedliche Fragestellungen, stehen jedoch in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander und dienen dazu, die essenziellen Fragen des Projektmanagements zu beantworten.
Änderungen in einem Planungsartefakt – etwa die Erweiterung des Projektumfangs durch ein zusätzliches Arbeitspaket im Projektauftrag – erfordern entsprechende Anpassungen in anderen Artefakten wie dem Projektstrukturplan, dem Terminplan, dem Kosten- und Personaleinsatzplan.
Die genannten Artefakte müssen nicht zwingend als eigenständige Dokumente vorliegen. Je nach Projektkomplexität und eingesetzter Softwaretools können sie zusammengefasst, weiter untergliedert oder in anderer geeigneter Form dokumentiert werden.
Zwei Arten von Plänen In der Projektplanung lassen sich grundsätzlich zwei Arten von Plänen unterscheiden:
Statische Pläne Statische Pläne dienen als Anleitungen oder der Beschreibungen zur standardisierten Durchführung wiederkehrender Aufgaben. Sie zeichnen sich durch eine hohe Beständigkeit und geringe Abhängigkeit von kurzfristigen Veränderungen aus. Beispiele hierfür sind Aufbauanleitungen, Schaltpläne, Notfallpläne, Qualitätssicherungspläne, Fertigungszeichnungen oder Prozessbeschreibungen. Diese Pläne behalten ihre Gültigkeit in der Regel über längere Zeiträume hinweg.
Dynamische Pläne Dynamische Pläne hingegen sind auf die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Abläufe ausgerichtet. Sie basieren auf Annahmen über künftige Entwicklungen und beschreiben eine Abfolge geplanter Aktivitäten, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Aufgrund inhärenter Unsicherheiten und sich ändernder Rahmenbedingungen müssen dynamische Pläne regelmäßig überprüft und angepasst werden. Ihre Gültigkeit ist stark von aktuellen Entwicklungen und neuen Erkenntnissen abhängig.
Planungstiefe und Planungshorizont Die Projektplanung kann hinsichtlich ihres Detaillierungsgrads (Planungstiefe) und des zeitlichen Bezugsrahmens (Planungshorizont) variieren. Das hängt maßgeblich vom Grad der Unsicherheit im Projekt ab. Ist der Weg zur Umsetzung weitgehend bekannt und das Projektziel klar definiert, bietet eine detaillierte Planung Vorteile: Sie erhöht die Prognosegenauigkeit und hilft, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren. Bei hoher Unsicherheit – etwa bei unklaren Anforderungen oder neuartigen Vorhaben – ist eine tiefgehende und langfristige Planung hingegen oft wenig zielführend. In solchen Fällen kann eine grobe, schrittweise Planung mit regelmäßigem Abgleich geeigneter sein, um flexibel auf neue Erkenntnisse reagieren zu können.
Die Projektplanung kann zu Projektbeginn mit einem geringen Detaillierungsgrad erstellt werden und im weiteren Projektverlauf verfeinert werden.
Planverfolgung und Plananpassung Projektplanung dient nicht nur der Vorbereitung eines Projekts, sondern auch während der Durchführung als Referenz für dessen Steuerung. Dazu werden die tatsächlich erreichten (Zwischen-)Ergebnisse, aufgelaufenen Kosten und Aufwände regelmäßig mit Planwerten verglichen. Auf diese Weise können Abweichungen frühzeitig erkannt und ihre Auswirkungen auf Termine, Kosten und den Leistungsumfang bewertet werden. Die Projektplanung ist damit die Grundlage der Projektsteuerung beziehungsweise des Projektcontrollings.
Für die Planverfolgung werden geeignete Kennzahlen und Fortschrittskriterien festgelegt. Diese sollten einen Bezug zu den Projektzielen haben und so gewählt werden, dass sie eine objektive Aussage über den Projektfortschritt ermöglichen. Eine weit verbreitete Methode ist die Earned-Value-Analyse. Die Kennzahlen werden häufig in einem Projekt-Cockpit oder Dashboard zusammengefasst.
Ein Plan-Ist-Vergleich erfordert definierte Sollwerte beziehungsweise Sollverläufe. Diese können beispielsweise für definierte Berichtszeitpunkte oder Meilensteine bestimmt werden. Im Projektverlauf werden die tatsächlichen Ist-Werte mit diesen Soll-Werten verglichen. Abweichungen können einen Handlungsbedarf aufzeigen, wenn sie außerhalb zuvor festgelegter Toleranzbereiche liegen.
Eine besondere Herausforderung bei bestimmten Projekten, beispielsweise bei Projekten in der Produktentwicklung, besteht darin, dass der Fortschritt nicht kontinuierlich messbar ist. Arbeitsergebnisse können erst nach Abschluss von Prüfungen oder Tests als vollständig bewertet werden. Deshalb sind einfache zeitbasierte Fortschrittsangaben nicht in allen Projekten ausreichend. Ergänzend können definierte Fertigstellungsgrade, Meilensteinkriterien oder die Erfüllung konkreter Arbeitsergebnisse zur Fortschrittsbewertung herangezogen werden.
Eine Plananpassung wird erforderlich, wenn sich Annahmen, Ziele, Anforderungen oder Randbedingungen ändern oder wenn die Planverfolgung eine Abweichung erkennen lässt, die den Plan ungültig werden lässt. Eine Anpassung kann beispielsweise die Änderung von Terminen, Ressourcen, Arbeitspaketen, Abläufen oder Budgets umfassen. Dabei ist zwischen einer Korrektur des Ist-Zustandes (Rückkehr zum bestehenden Plan) und einer Änderung des Soll-Zustandes zu unterscheiden.
Änderungen des Projektumfangs oder der Projektziele erfordern in der Regel die Genehmigung des Auftraggebers beziehungsweise der zuständigen Projektgremien. Plananpassungen sollten nachvollziehbar dokumentiert werden. Es ist erforderlich, die Auswirkungen auf bereits geplante Arbeitsergebnisse, Termine, Kosten und Abhängigkeiten zu berücksichtigen. In vielen Projekten werden hierfür formalisierte Änderungsverfahren eingesetzt, wie zum Beispiel Änderungsanträge, die durch ein Change Control Board bewertet und freigegeben werden.
Planverfolgung und Plananpassung bilden einen wiederkehrenden Regelkreis: Planen und Steuern sind nicht eindeutig voneinander zu trennen. Planung ist damit nicht als einmalige Tätigkeit zu verstehen, sondern als fortlaufender Prozess während des gesamten Projektverlaufs (PDCA-Zyklus).
Unterstützende Software Zur Unterstützung der Projektplanung kann Projektmanagementsoftware eingesetzt werden. Sie dient der Erstellung, Dokumentation und Kommunikation von Planungsinhalten sowie der Koordination zwischen den Projektbeteiligten. Darüber hinaus ermöglicht sie die laufende Überwachung der Planerfüllung und unterstützt bei der Anpassung der Planung an veränderte Rahmenbedingungen.
Literatur Burghardt, Manfred: Projektmanagement, 6. Auflage, München, Publicis Corporate Publishing, 2002, ISBN 3-89578-199-1. Slaghuis, Bernd: Vertragsmanagement für Investitionsprojekte, Quantitative Projektplanung zur Unterstützung des Contract Managements unter Berücksichtigung von Informationsasymmetrie. 2005, ISBN 3-631-54210-0. Zimmermann, Jürgen; Stark, Christoph; Rieck, Julia: Projektplanung - Modelle, Methoden, Management, Springer, 2006, ISBN 3-540-28413-3. Javorsky, Alin: Projektmanagement im Automotive-Bereich, München, Hanser Verlag, 2018, ISBN 978-3-446-45226-8
Kategorie:Projektmanagement Kategorie:Planung und Organisation