mini|Frederick Winslow Taylor
Das Scientific Management () ist ein Managementkonzept, das Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entwickelte und 1911 in seinem gleichnamigen Hauptwerk darlegte.Frederick W. Taylor: The principles of scientific management. Cosimo, New York 2006, ISBN 1-59605-889-7. (Nachdruck der Ausgabe Harper & Brothers, London 1911) Taylor meinte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise optimieren zu können, um dadurch soziale Probleme zu lösen sowie „Wohlstand für alle“ zu erreichen. Als wesentliche Komponenten gelten: die Trennung von ausführender und planender Arbeit (Arbeitsvorbereitung), Zeitstudien zur Ablaufverbesserung und Ermittlung von Vorgabezeiten, Differential-Lohnsystem, Vorgaben des täglichen Arbeitspensums und Funktionsmeistersystem. Scientific Management bezieht sich hauptsächlich auf noch eher handwerklich orientierte Massenproduktionsstrukturen (Werkstattfertigung) im Übergang von Manufaktur- zur Fabrikarbeit und weniger auf Strukturen, in denen der Arbeitstakt durch Maschinen bestimmt wird.Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. 5., überarbeitete und aktualisierte Auflage. Vahlen, München 2010, ISBN 978-3-8006-3736-2, S. 10 f.
Zu unterscheiden sind die als Scientific Management benannten Ideen Taylors selbst von deren Rezeptionen, Weiterentwicklungen und Kritiken, die mit dem Begriff Taylorismus zusammengefasst werden.Die Bezeichnung Taylorismus wurde auch in auf Scientific Management verweisenden Werken verwendet. Zum Beispiel Edgar Herbst: Der Taylorismus in unserer Wirtschaftsnot. 2., erweiterte Auflage. Anzengruber, Leipzig 1920.
Begriff Scientific Management Der Begriff Scientific Management wurde nicht durch Taylor selbst geprägt, sondern von Louis D. Brandeis im Rahmen eines von ihm organisierten Treffens, an dem unter anderem auch Frank Bunker Gilbreth und Henry Laurence Gantt teilnahmen. Taylor selbst akzeptierte den Begriff nur sehr widerwillig. Die alternative Bezeichnung Taylor-System lehnte er gänzlich ab und bevorzugte selbst den Begriff Prozesssteuerung (Original: task management.Zeitgemäße Übersetzungen sind Aufgabensteuerung oder Aufgabenverwaltung.). Schlussendlich zeigte er sich mit dem Begriff Scientific Management einverstanden, nachdem sich dieser öffentlich durchsetzen konnte.Daniel A. Wren, Alexander Ring (Übers.): Fredrick W. Taylor : Mythos und Wirklichkeit. In: Eduard Gaugler (Hrsg.): Taylor, Frederick Winslow : The principles of scientific management ; Vademecum zu dem Klassiker der Wissenschaftlichen Betriebsführung. Verlag Wirtschaft und Finanzen, Düsseldorf 1996, ISBN 3-87881-102-0, S. 55, 70.
Prinzipien und Grundsätze des Scientific Management Als Ausgangspunkt seiner Analyse wählte Taylor das sogenannte loafing (englisch: Faulenzen; hier: Leistungszurückhaltung) der Arbeiter. Die Frage war, wie man die Arbeiter zur vollständigen Erbringung der ihnen möglichen Arbeitsleistung bewegen könnte. Er kam zu dem Schluss, dass zwischen Arbeitern und Management ein Machtkampf herrsche und dass dieser Kampf von den Arbeitern gewonnen würde, solange nur sie die Arbeit kennen und beherrschen und dem Management nicht bekannt sei, was die tatsächlich erreichbare Arbeitsleistung ist. Taylor war von der Unsinnigkeit eines solchen Machtkampfes überzeugt und postulierte, dass die Erbringung der maximal möglichen Tagesleistung durch einen Arbeiter nicht nur im konvergenten Interesse der beiden Parteien ist, sondern sogar der ganzen Gesellschaft. Daher ging er von zwei Prinzipien aus: Statt einander zu bekämpfen, sollen sich Mitarbeiter und Manager ihrer gemeinsamen Interessen bewusst werden und sich gemeinsam um das höchstmögliche Wohlergehen beider Seiten und damit des Unternehmens und der Gesellschaft bemühen. Beide Seiten sollen dazu auf die neue Wissenschaft des Scientific Management vertrauen, welche die Erfordernisse und Bedingungen einer Arbeitstätigkeit unparteiisch und unbezweifelbar festlegt.Walter Volpert, Richard Vahrenkamp (Hrsg.): Frederick Winslow Taylor: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. Beltz, Weinheim 1977, ISBN 3-407-54043-4. S. XII.
Ziel sind „hohe Löhne, geringe Herstellkosten“Adolf Wallichs (Hrsg.): Fred. W. Taylor : Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten. Dritte, vermehrte Auflage. Springer, Berlin 1919 (Nachdruck: (= Meilensteine der Nationalökonomie. Band. 7). 2007, ISBN 978-3-540-72147-5, S. 7) bei einer Arbeitsbelastung, die es dem Arbeiter ermöglicht, diese Leistung Tag für Tag über Jahre hinweg ohne Gesundheitsbeeinträchtigungen zu erbringen. Dazu forderte er die Anwendung folgender Grundsätze:Adolf Wallichs (Hrsg.): Fred. W. Taylor : Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten. Dritte, vermehrte Auflage. Springer, Berlin 1919. (Nachdruck: (= Meilensteine der Nationalökonomie. Band. 7). 2007, ISBN 978-3-540-72147-5, S. 23) ein großes tägliches Arbeitspensum, Gleichmäßigkeit und geregelte Arbeitsbedingungen, hohe Löhne bei hoher Arbeitsleistung sowie Einbuße an Lohn bei Minderleistung. Für Werkstätten, welche sein System bereits weitgehend erfolgreich eingeführt haben, soll ein fünfter Grundsatz dazu kommen, nämlich: „Das tägliche Arbeitspensum sollte so hoch bemessen sein, dass es nur durch einen erstklassigen Arbeiter vollbracht werden kann“. Dieser Grundsatz orientiert sich bereits sehr stark an seine Methoden und Instrumente.
Grundprinzipien Die von Taylor vorgeschlagenen Methoden beruhen auf verschiedenen Grundprinzipien (Axiomen) und funktionieren nur, solange diese Prinzipien eingehalten werden können: Die externen (z. B. Zulieferer) und internen (z. B. Arbeitsabläufe) Prozesse eines Unternehmens können berechnet und beherrscht werden. Die Arbeit kann in ausführende und planende Arbeit getrennt werden. Die Arbeiter und Maschinen erfüllen lediglich einzelne Funktionen (Spezialisierung), die sich zentral planen und steuern lassen (Zentralisierung). Anhand wissenschaftlicher Methoden ist es möglich, die beste Art und Weise zur Ausführung eines Arbeitsschrittes zu ermitteln. Die notwendigen Arbeitsabläufe, um ein Produkt zu fertigen, bestehen aus einer bestimmten und festlegbaren Abfolge von Ausführungsfunktionen. Menschen arbeiten lediglich, um Geld zu verdienen.
In der Praxis können jedoch oftmals diese Grundprinzipien nicht eingehalten werden. So können sich Zulieferer verspäten und Arbeiter krank werden, Maschinen gehen kaputt oder Werkstücke entsprechen nicht den Qualitätsanforderungen und müssen nachgearbeitet werden. Durch den hohen Spezialisierungsgrad der Arbeit entsteht bei den Arbeitenden Monotonie, was der Leistungsfähigkeit abträglich ist. Dies hat zur Folge, dass ein immer höherer Aufwand betrieben werden muss (mit steigender Bürokratie), um die Berechenbarkeit und Beherrschbarkeit der Arbeitssysteme aufrechtzuerhalten. Es müssen Reserven angelegt werden, um verspätete Lieferungen aufzufangen, kranke Arbeiter oder kaputte Maschinen zu ersetzen, was weitere Kosten verursacht.H. Schüpbach: Arbeits- und Organisationspsychologie. (= UTB basics). Ernst Reinhardt, München 2013.
Organisation des Scientific Management mini|hochkant|F. Taylor 1873
Bei den Organisationsvorstellungen bewegte sich Taylor an einem Scheideweg zwischen „traditioneller“ Manufakturorganisation und den Erfordernissen an „moderner“ Fabrikorganisation. Mit der Situation des in Fabriken oft durch die Maschine bestimmten Arbeitstaktes setzt er sich kaum auseinander. Den Zusammenbruch der Meisterwirtschaft in der industriellen Fabrikation und das Problem des alleinigen Einflusses des Arbeiters auf die Herstellungszeit außerhalb eines Maschinentaktes analysiert er treffend. Seine Lösungsvorschläge stoßen jedoch teilweise auf große Skepsis sowohl im Management als auch bei den Gewerkschaften und in der Literatur.
Kern seiner Organisation ist das so genannte Arbeitsbüro (heute: Arbeitsvorbereitung). Hierhin sollte mindestens die Hälfte der Arbeit verlagert werden. Es sollte mindestens, für jeden Arbeiter, für den jeweils nächsten Tag, detaillierte Arbeitspläne erarbeiten und dem Arbeiter damit schriftlich mitteilen, was er wie und wie lange zu tun hatte. Speziell am Arbeitsbüro entzündeten sich Widerstände des Managements, das darin eine Beschneidung der eigenen Funktion und Macht sah.
Taylor sah das bis dahin übliche, militärisch orientierte, Einliniensystem überfordert und postulierte stattdessen die Notwendigkeit einer funktionalen Arbeitsteilung auch im Management, insbesondere im Arbeitsbüro. Dabei zerlegte er die Meisteraufgabe in insgesamt acht Funktionen und sah für jede der Funktionen einen so genannten Funktionsmeister vor, welcher den Arbeiter in seiner jeweiligen Funktion nicht nur detailliert unterweisen und trainieren, sondern auch die jeweilige Arbeit selbst gut genug beherrschen sollte, um einem Arbeiter jederzeit etwas vorzumachen.Eduard Gaugler: The Principles of Scientific Management : Bedeutung und Nachwirkungen. In: Eduard Gaugler (Hrsg.): Taylor, Frederick Winslow : The principles of scientific management ; Vademecum zu dem Klassiker der Wissenschaftlichen Betriebsführung. Verlag Wirtschaft und Finanzen, Düsseldorf 1996, ISBN 3-87881-102-0, S. 31.
Methoden und Instrumente Die von Taylor vorgestellten Methoden hielt dieser selbst für zweitrangig. Sie nützen nichts, wenn die Grundsätze nicht verstanden seien und beachtet würden. Er erwartete zudem, dass sie in der weiteren Entwicklung durch bessere ersetzt würden.
Methode 1: Erfassung und Normierung der Arbeitstätigkeit mini|Rechenschieber für Dreharbeiten entwickelt von Taylors Mitarbeiter, dem Mathematiker Carl Georg Barth um 1904
Planung und Kontrolle der Produktion sollen von deren Ausführung getrennt werden (Trennung von Hand- und Kopfarbeit). Die physisch-mechanische Durchführung der Produktion wird von am Lohn interessierten Arbeitern vollzogen, die Analyse und Planung des Arbeitsprozesses wird durch Spezialisten im Management auf wissenschaftlichen Grundlagen basierend ausgeführt.Gertraude Mikl-Horke: Industrie- und Arbeitssoziologie. 6., vollst. überarb. Auflage. Oldenbourg, München 2007, ISBN 978-3-486-58254-3. Taylor stellte heraus, dass viele der Gewerke, welche in „modernen“ Fabrikwerkstätten anzutreffen seien, bereits seit tausenden von Jahren handwerklich ausgeübt würden und von Generation zu Generation verbessert wurden. Dennoch würden sie von Handwerker zu Handwerker auf ganz unterschiedliche Weise durchgeführt und untersuchte man sie mit neuen wissenschaftlichen Methoden, ließen sie sich noch entscheidend verbessern. Seine Schlussfolgerung war, dass der Arbeiter, selbst bei bestem Bemühen, nicht fähig sei, die beste Arbeitsmethode selbst zu entwickeln.
Er machte dies am Beispiel des Drehens deutlich. Hier wurde es erst durch umfangreiche Zeitstudien und mit der Hilfe eines Mathematikers (Einflussgrößenrechnung) möglich, einen Rechenschieber zu entwickeln, auf dem der Arbeiter für einen gegebenen Drehauftrag das beste Werkzeug und die optimale Drehgeschwindigkeit ablesen kann. Eine Leistung, die der Arbeiter alleine aufgrund seiner Erfahrung nicht in der Lage sei, zu erbringen.
Taylor war damit weder – wie in der Literatur oft behauptet – der Erfinder der Zeitstudien noch gar der Arbeitsteilung. Neuartig war die Nutzung der Zeitstudie zur Analyse des Arbeitsablaufes und zu seiner Verbesserung. Mit dem Ziel, auf diese Art Verschwendung zu vermeiden, werden auch in der Industrie des beginnenden 21. Jahrhunderts wieder vermehrt Zeitstudien betrieben.Ingo Janas: Taylor auf dem Jakobsweg : Fallbeispiel zur Reaktivierung der Zeitwirtschaft bei Bosch Rexroth. In: IAW Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen (Hrsg.): Arbeitsorganisation der Zukunft : Wachstum durch Produktivitätsmanagement. (4. Symposium 18. Sept. 2008). IAW, Aachen 2008.
Methode 2: Selektion und Instruktion