Das Magische Dreieck des Projektmanagements ist ein Modell bezüglich der Anforderungen an das Projektmanagement. Obwohl seine Ursprünge unklar sind, wird es mindestens seit den 1950er Jahren verwendet. Es besagt Folgendes:

Die Qualität der Arbeit wird durch das Budget, die Zeit und den Umfang des Projekts eingeschränkt. Der Projektleiter kann den Fokus innerhalb dieser Faktoren wechseln. Änderungen an einem Faktor erfordern ebenfalls Änderungen an anderen, um dies auszugleichen; sonst leidet die Qualität.

So kann ein Projekt beispielsweise schneller abgeschlossen werden, wenn das Budget erhöht oder der Umfang verringert wird. Ebenso kann eine Erweiterung des Umfangs eine entsprechende Erhöhung des Budgets und des Zeitplans erfordern. Eine Budgetkürzung ohne Anpassung des Zeitplans oder des Umfangs führt zu einer geringeren Qualität.

„Good, fast, cheap. Choose two.“ (zu deutsch: „Gut, schnell, günstig. Wähle zwei.“), wie es im Common Law of Business Balance heißt (oft ausgedrückt als „Man bekommt, wofür man bezahlt.“), das John Ruskin zugeschrieben wird, wird oft verwendet, um die Abhängigkeiten innerhalb des Dreiecks prägnant zu formulieren. Martin Barnes (1968) schlug in seiner Doktorarbeit ein Projektkostenmodell auf der Grundlage von Kosten, Zeit und Ressourcen vor und 1969 entwarf er einen Kurs mit dem Titel „Time and Cost in Contract Control“ (Zeit und Kosten in der Vertragskontrolle), in dem er ein Dreieck zeichnete, bei dem je eine Spitze für Kosten, Zeit und Qualität steht. Später erweiterte er die Qualität um die Leistung. Es wird davon ausgegangen, dass die Fläche des Dreiecks die Leistung eines Projekts darstellt, die feststeht und für die ein fester Kosten- und Zeitrahmen bekannt ist. Tatsächlich kann die Leistung eine Funktion von Kosten, Zeit und Umfang sein, was einen Kompromiss zwischen den Faktoren erfordert.

In der Praxis ist es jedoch nicht immer möglich, einen Kompromiss zwischen diesen Faktoren zu finden. So kann beispielsweise die Aufstockung des Budgets (und der Mitarbeiter) bei einem voll besetzten Projekt zu dessen Verlangsamung führen. Außerdem ist es bei schlecht geführten Projekten oft unmöglich, Budget, Zeitplan oder Umfang zu verbessern, ohne die Qualität zu beeinträchtigen.

Übersicht Die zeitliche Dimension bezieht sich auf die Zeit, die für die Durchführung eines Projekts zur Verfügung steht. Die Dimension der Kosten bezieht sich auf das für das Projekt zur Verfügung stehende Budget. Die Dimension des Umfangs bezieht sich darauf, was getan werden muss, um das Endergebnis des Projekts zu erreichen. Diese drei Dimensionen stehen oft in Konkurrenz zueinander: Ein größerer Umfang bedeutet in der Regel mehr Zeit und höhere Kosten, eine knappe Zeitbeschränkung kann höhere Kosten und einen geringeren Umfang bedeuten, und ein knappes Budget kann mehr Zeit und einen geringeren Umfang bedeuten.

Die Disziplin des Projektmanagements besteht in der Bereitstellung von Werkzeugen und Techniken, die es dem Projektteam (und nicht nur dem Projektmanager) ermöglichen, seine Arbeit so zu organisieren, dass diese Dimensionen eingehalten werden.

Ein anderer Ansatz für das Projektmanagement besteht darin, die drei Aspekte Finanzen, Zeit und Personal zu berücksichtigen. Wenn man eine Aufgabe in kürzerer Zeit erledigen muss, kann man mehr Leute auf das Problem ansetzen, was wiederum die Kosten des Projekts in die Höhe treibt, es sei denn, dass wir durch die schnellere Erledigung dieser Aufgabe die Kosten an anderer Stelle des Projekts um den gleichen Betrag senken.

Als grafisches Hilfsmittel für das Projektmanagement kann ein Dreieck Zeit, Ressourcen und technisches Ziel als die Seiten eines Dreiecks anstelle der Ecken darstellen. John Storck, ein ehemaliger Dozent des „Basic Project Management“-Kurses der American Management Association, verwendete ein Paar von Dreiecken, das er als äußeres und inneres Dreieck bezeichnete. Dieses Konzept stellt dar, dass die Absicht eines Projekts darin besteht, das Projekt innerhalb des zulässigen Zeitrahmens abzuschließen, das Budget einzuhalten oder zu unterschreiten und den erforderlichen Umfang zu erfüllen oder zu übertreffen. Der Abstand zwischen dem inneren und dem äußeren Dreieck veranschaulicht die Absicherung oder Kontingenz für jedes der drei Elemente. Anhand des Abstands kann die Verzerrung aufgezeigt werden. Sein Beispiel für ein Projekt mit einer starken zeitlichen Ausrichtung war die Alaska-Pipeline, die um jeden Preis pünktlich fertiggestellt werden musste. Nach jahrelanger Entwicklung floss das Öl am Ende der Pipeline innerhalb von vier Minuten nach Plan. In dieser Abbildung lag die zeitliche Seite des inneren Dreiecks effektiv auf der äußeren Linie des Dreiecks. Dies galt auch für die technische Ziellinie. Die Kostenlinie des inneren Dreiecks lag jedoch außerhalb, da das Projekt deutlich über dem Budget lag.

James P. Lewis schlägt vor, dass der Projektumfang die Fläche des Dreiecks darstellt und als Variable für den Projekterfolg gewählt werden kann. Er nennt diese Beziehung PCTS (Performance, Cost, Time, Scope; zu deutsch: Leistung, Kosten, Zeit, Umfang) und schlägt vor, dass ein Projekt alle drei auswählen kann.

Der eigentliche Wert des Projektdreiecks besteht darin, die Komplexität eines jeden Projekts aufzuzeigen. Die ebene Fläche des Dreiecks steht für die nahezu unendlichen Variationen von Prioritäten, die zwischen den drei konkurrierenden Werten bestehen können. Durch die Anerkennung der grenzenlosen Vielfalt, die innerhalb des Dreiecks möglich ist, kann die Verwendung dieses grafischen Hilfsmittels bessere Projektentscheidungen und -planungen erleichtern und die Abstimmung zwischen den Teammitgliedern und den Projektverantwortlichen sicherstellen.

STR-Modell Das STR-Modell (Scope, Time, Resources; zu deutsch: Umfang, Zeit, Ressourcen) ist ein mathematisches Modell, das das „Dreiecksmodell“ als eine grafische Abstraktion folgender Beziehung betrachtet:

Umfang = f(Zeit × Ressourcen)

Der Umfang bezieht sich auf die Komplexität (was auch Qualität oder Leistung bedeuten kann). Zu den Ressourcen gehören Menschen (Arbeitskräfte), finanzielle und materielle Ressourcen. Es muss beachtet werden, dass diese Werte nicht als unbegrenzt angesehen werden. Wenn z. B. ein Bäcker einen Laib Brot in einer Stunde in einem Ofen backen kann, bedeutet das nicht, dass zehn Bäcker zehn Brote in einer Stunde in demselben Ofen backen könnten, da die Kapazität des Ofens begrenzt ist.

Dimensionen des Magischen Dreiecks

Zeit Zu analytischen Zwecken wird die Zeit, die für die Erstellung einer Leistung benötigt wird, mit verschiedenen Techniken geschätzt. Eine Methode besteht darin, die Aufgaben zu identifizieren, die zur Erstellung der in einem Projektstrukturplan (PSP) dokumentierten Ergebnisse erforderlich sind. Der Arbeitsaufwand für jede Aufgabe wird geschätzt, und diese Schätzungen werden in die endgültige Schätzung der zu erbringenden Leistung einfließen gelassen. Außerdem werden die Aufgaben nach Prioritäten geordnet, die Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben ermittelt und diese Informationen in einem Projektplan dokumentiert. Die Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben können sich auf die Dauer des Gesamtprojekts auswirken (Abhängigkeitsbeschränkung), ebenso wie die Verfügbarkeit von Ressourcen (Ressourcenbeschränkung). Die Zeit unterscheidet sich von allen anderen Ressourcen und Kostenkategorien. Zur Schätzung der Kosten des aktuellen Projekts können zudem tatsächliche Kosten früherer, ähnlicher Projekte als Grundlage dienen.

Nach dem Project Management Body of Knowledge (PMBOK) gehören zu den Prozessen des Projektzeitmanagements:

Planung des zeitlichen Ablaufs Aktivitätendefinition Abfolge der Aktivitäten Schätzen der Ressourcen einer Aktivität Schätzen der Vorgangsdauer Entwicklung des Zeitplans Kontrolle des Zeitplans

Definition der Aktivitäten

Input: Managementplan, Basisdaten des Umfangs, Unternehmensumweltfaktoren, organisatorische Prozesswerte Werkzeuge: Dekomposition, Rolling Wave Planning, Expertenurteil Outputs: Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Meilensteinliste

Sequenzierung der Aktivitäten

Input: Projektumfangserklärung, Vorgangsliste, Vorgangsattribute, Meilensteinliste, genehmigte Änderungsanträge Werkzeuge: Vorrangige Diagramm-Methode, Pfeil-Diagramm-Methode, Zeitplan-Netzvorlagen, Degenerierung von Abhängigkeiten, Anwendung von Leads und Lags Outputs: Projektzeitplannetzdiagramme, Aktualisierungen der Vorgangsliste, Aktualisierungen der Vorgangsattribute, Änderungsanträge

Schätzung der Vorgangsressourcen

Input: Unternehmensumweltfaktorisierung, organisatorische Prozesswerte, Vorgangsliste, Vorgangsattribute, Ressourcenverfügbarkeit, Projektmanagementplan Werkzeuge: Sammlung von Expertenurteilen, Alternativenanalyse, Veröffentlichung von Schätzungsdaten, Implementierung von Projektmanagement-Software, Bottom-up-Kalkulation Outputs: Vorgangsressourcenanforderungen, Vorgangsattribute, Ressourcenstrukturplan, Ressourcenkalender, Änderungsanträge

Schätzung der Aktivitätsdauer

Input: Unternehmensumweltfaktoren, organisatorische Prozesswerte, Projektumfangserklärung, Aktivitätsliste, Aktivitätsattribute, Aktivitätsressourcenanforderungen, Ressourcenkalender, Projektmanagementplan, Risikoregister, Aktivitätskostenschätzungen Werkzeuge: Sammlung von Expertenurteilen, analoge Schätzung, parametrische Schätzung, Bottom-up-Schätzung, Zwei-Punkt-Schätzung, Drei-Punkt-Schätzung, Reserveanalyse Ergebnisse: Schätzungen der Aktivitätsdauer, Aktualisierungen der Aktivitätsattribute und Schätzungen

Entwicklung von Zeitplänen

Input: Organisatorische Prozesswerte, Projektumfangserklärung, Vorgangsliste, Vorgangsattribute, Projektzeitplan-Netzdiagramme, Vorgangsressourcenanforderungen, Ressourcenkalender, Vorgangsdauerschätzungen, Projektmanagementplan, Risikoregister Werkzeuge: Zeitplannetzanalyse, Methode des kritischen Pfades, Zeitplankomprimierung, Was-wäre-wenn-Szenario-Analyse, Ressourcenausgleich, Methode der kritischen Kette, Projektmanagement-Software, Anwendung von Kalendern, Anpassung von Vor- und Nachlaufzeiten, Zeitplanmodell Ergebnisse: Projektzeitplan, Daten des Zeitplanmodells, Zeitplangrunddaten, Aktualisierung des Ressourcenbedarfs, Vorgangsattribute, Aktualisierungen des Projektkalenders, Änderungsanträge, Aktualisierungen des Projektmanagementplans, Aktualisierungen des Zeitplanmanagementplans

Kontrolle der Zeitpläne

Input: Zeitplanmanagementplan, Zeitplangrunddaten, Leistungsberichte, genehmigte Änderungsanträge Werkzeuge: Fortschreitende Ausarbeitung von Berichten, System zur Kontrolle von Terminplanänderungen, Leistungsmessung, Projektmanagement-Software, Abweichungsanalyse, Balkendiagramme zum Terminplanvergleich Outputs: Aktualisierungen der Daten des Zeitplanmodells, Zeitplan-Basislinie, Leistungsmessung, beantragte Änderungen, empfohlene Korrekturmaßnahmen, organisatorische Prozesswerte, Aktualisierungen der Aktivitätsliste, Aktualisierungen der Aktivitätsattribute, Aktualisierungen des Projektmanagementplans

Aufgrund des komplexen Charakters der Dimension „Zeit“ wurde die Projektmanagement-Zertifizierung PMI Scheduling Professional (PMI-SP) geschaffen.

Kosten Die Entwicklung eines Näherungswerts für die Projektkosten hängt von mehreren Variablen ab, darunter: Ressourcen, Arbeitspakete wie z. B. Lohnsätze und die Abschwächung oder Kontrolle von Einflussfaktoren, die Kostenabweichungen verursachen. Zu den Instrumenten, die bei den Kosten zum Einsatz kommen, gehören Risikomanagement, Kostenvorbehalt, Kosteneskalation und indirekte Kosten. Über diesen grundlegenden buchhalterischen Ansatz für fixe und variable Kosten hinaus müssen die wirtschaftlichen Kosten berücksichtigt werden, einschließlich der Qualifikation und Produktivität der Mitarbeiter, die mit verschiedenen Werkzeugen zur Projektkostenschätzung berechnet werden. Dies ist wichtig, wenn Unternehmen Zeit- oder Vertragsarbeiter einstellen oder Arbeiten auslagern.