Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und übergeordnete Führung eines Projektportfolios anhand der Schlüsseleigenschaften der Projekte. Das Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die optimale Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden, welche den größten Beitrag zur Erfüllung der Ziele der Organisation leisten kann.
Wesentliches Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht.
Definitionen ISO 21504: Ein Projekt- und Programmportfolio ist die DIN 69909: Ein Projektportfolio ist die PRINCE2: Ein Portfolio ist Zitiert nach: AXELOS: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2, 6th Edition 2017, Seite 12 IPMA ICB 4.0: Zitiert nach: IPMA Individual Competence Baseline, 2015, Seite 29 PMBOK Guide: Zitiert nach: PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 7. Ausgabe 2021
Eine Definition des Projektportfoliomanagements liefert der Schweizer Fachautor Bruno Jenny:
Etwas allgemeiner betrachtet kann man unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation verstehen.
Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören die Definition von Projekten und Programmen zur Umsetzung der übergeordneten Organisationsziele, die Beurteilung von beantragten Projekten, die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen, die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber, die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben sowie das projektübergreifende Informations- und Wissensmanagement.
Abgrenzung Während das Projektmanagement von Einzelprojekten oder Programmen (siehe Programmmanagement) mit dem Abschluss der Projekte endet (Lebenswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird.
Konsequenzen von Projektportfolios Projekte innerhalb des Projektportfolios einer Organisation stehen oft untereinander im Wettbewerb um
Aufmerksamkeit des Managements Verfügbarkeit von Ressourcen
Vergleichende Projektauswahl in einem Projektportfolio mini|200px|Nettobarwerte mini|200px|Strategic Scoring mini|200px|Mehrdimensionale Betrachtung Verschiedene Verfahren werden – z. T. in Kombination – eingesetzt:
Monetäre Verfahren: Projektvergleich anhand der Nettobarwerte (Net Present Values) der Projekte über einen vorgegebenen Zeitraum. Im Beispiel beträgt dieser Zeitraum vier Jahre, die Future Values (Zukunftswerte der Einnahmeerwartungen) werden mit dem Diskontsatz abgezinst um die im Vergleich verwendeten Barwerte (Present Values) zu ermitteln. Anstelle der Nettobarwerte kann auch Interner Zinsfuß verwendet werden.
Strategische Bewertung: Eine andere Betrachtungsweise nutzt Strategic Scoring als strategische Bewertung der Projekte gemäß gewichteten Kriterien (Nutzwertanalyse).
Mehrdimensionale Betrachtung: Häufig werden die Ergebnisse in Kombination betrachtet. Im Beispiel ist es für Project1, das weder strategisch noch finanziell attraktiv ist, am unwahrscheinlichsten, dass es ausgeführt wird. Project4 kostet zwar viel, ist aber strategisch interessant. Project5 ist zwar strategisch ohne Bedeutung, aber finanziell attraktiv. Project3 ist sowohl strategisch wie auch finanziell attraktiv.
Weitere Aufgaben des Projektportfoliomanagements
Verhinderung von Doppelarbeit
Vor allem in großen Organisationen mit vielen Teilorganisationen (z. B. Geschäftsbereichen) kann es vorkommen, dass Projekte mit vergleichbaren Zielen parallel durchgeführt werden, ohne dass die Portfoliomanager davon wissen.
Vereinheitlichung von Projektmanagementverfahren
In vielen Organisationen stellt ein Project Management Office (PMO) sicher, dass die Projektmanager Einheitlichkeit entwickeln hinsichtlich Terminologie und Glossar Eingesetzte Methoden Formulare, Vorlagen, Werkzeuge Kommunikation und Berichtswesen weitere Elemente des Projektmanagements
Nichtlineare Optimierung gegen einen Constraint (eine Beschränkung) mini|200px|Beispiel Entscheidungsbaum
Verschiedene Faktoren können die Möglichkeiten einer Organisation einschränken, Projekte durchzuführen, z. B. Personal, Finanzmittel, technische Beschränkungen, oder auch das Bedürfnis, die Fähigkeit der Organisation, laufenden Wandel zu beherrschen, nicht zu überfordern.
Im Beispiel wird in einem Entscheidungsbaum eine Auswahl aus einer Liste von 7 potenziellen Projekten getroffen. Die Auswahl wird durch ein Budget von $10 Mio. begrenzt. Die Projektauswahl bleibt mit gesamten Kosten von $7,74 Mio. innerhalb dieser Beschränkung und bietet dabei den höchstmöglichen Payoff von $2,71 Mio. Alle anderen Kombinationen von Projekten würden entweder einen niedrigeren Payoff erzeugen oder das Budget überschreiten.
Literatur TSO (The Stationery Office): Management of Portfolios (MoP), Norwich 2011, ISBN 978-0-11-331294-8. PMI (Hrsg.): The Standard for Portfolio Management (PfMP), 4. Ausgabe, Newtown Square 2018, ISBN 978-1-62825-197-5. Matthias Hirzel, Wolfgang Alter, Cornelia Niklas (Hrsg.): Projektportfolio-Management. Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis, 4. Aufl., Springer Gabler, Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-26259-4. Jörg Rietsch: Strategisches Projektportfolio-Management. Wie sich Projektlandschaften ausrichten und steuern lassen, 3. Aufl., Haufe, Freiburg 2023, ISBN 978-3-648-16926-1.
Weblinks Offizielle MoP-Seite Offizielle PfMP-Seite Computerwoche 12. Juni 2012: Ratgeber Projektmanagementportfolio Fallen im Projektmanagement
Einzelnachweise
Kategorie:Projektmanagement
pt:Gerenciamento de programas de projetos#Gerenciamento de Portfólio de Projetos