Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX-Theorie) ist eine Führungstheorie, die in den 1970er Jahren eingeführt wurde und sich auf die wechselseitige Beziehung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern konzentriert.
Im Jahr 1970 beschrieben George B. Graen und Mary Uhl-Bien, welche Beziehungen Mitarbeiter und Vorgesetzte zueinander besitzen und wie sich diese innerhalb verschiedener Stufen und Phasen der Arbeit verändern und auswirken können. Im Vordergrund steht die gegenseitige Beeinflussung im sozialen, aber auch beruflichen Bereich. Zudem ließen sich durch die Qualität der Beziehung Aussagen über den Erfolg der Gruppenmitglieder treffen.
Theorie Im Mittelpunkt der Leader-Member-Exchange-Theorie stehen die qualitativ unterschiedlichen Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Der wichtigste Punkt dieser Theorie ist, dass der Vorgesetzte jedem Mitarbeiter die Chance einer guten Beziehung geben sollte. Das LMX-Modell beschäftigt sich mit der Frage, welche Auswirkungen die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter auf die Nachhaltigkeit ihrer Arbeit hat. Über die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter lassen sich Vorhersagen über die Arbeitseinstellung, sowie des Verhaltens des Mitarbeiters am Arbeitsplatz treffen. Diese Qualität beeinflusst auch langfristig die Arbeitsleistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dieses Modell unterscheidet sich insofern von anderen Führungskonzepten, dass jede einzelne Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung eine einmalige interpersonale Beziehung ist. Das Modell beruht auf sozialen Austauschtheorien und beschreibt, wie sich die Beziehung der verschiedenen Mitarbeiter zu ihrer Führungskraft über die Zeit entwickelt. Eine hochwertige Beziehung beruht nach diesem Modell auf den fachlichen und sozialen Kompetenzen des jeweils anderen. Hat die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung also einen hohen Wert, so komme es zu einer besseren Arbeitsleistung und allgemeinen Arbeitszufriedenheit, bei einem niedrigen Wert allerdings häufiger zu Kündigungsabsichten.
Charakteristika eines Vorgesetzten Der Vorgesetzte sollte sich individuell mit jedem Mitarbeiter in seine Rolle einfinden. Für diese Rollenfindung sind gute Charaktereigenschaften von großer Bedeutung. Respekt und Vertrauen gegenüber seinen Mitarbeitern ist die Basis einer guten Beziehung zwischen beiden Parteien. Beispielsweise sollte ein Vorgesetzter gute Führungsqualitäten besitzen, aber nicht herrisch sein und in dieser Beziehung nicht regieren. Ein guter Vorgesetzter hat Verständnis und eine freundliche sowie sympathische Einstellung.
Duhlebon et al. (2012) haben in ihrer Meta-Analyse folgende Charakteristika der Vorgesetzten identifiziert, die positiv mit dem Leader-Member-Exchange zusammenhängen könnten: Erwartung des Vorgesetzten an den Erfolg der Mitarbeiter, kontingentes Belohnungsverhaltens, transformationale Führung, Extraversion und Verträglichkeit. Das kontingente Belohnungsverhalten umfasst dabei Feedbackprozesse, Belohnung und Anerkennung für die erbrachten Leistungen, sowie oftmals auch die Klärung von Aufgabenanforderungen durch die Führungskraft. Zudem deuten die Ergebnisse dieser Meta-Analyse darauf hin, dass der Leader-Member-Exchange stärker von den Charakteristika der Vorgesetzten als von den Charakteristika der Mitarbeiter beeinflusst wird.
Charakteristika eines Mitarbeiters Grundlegend kann gesagt werden, dass Personalität, Auftreten sowie Kompetenz und Aufstiegsgedanken ausschlaggebend für die Beziehung und das Vorankommen der beiden Parteien ist. Trotz guter Charakteristika beider Parteien kann die Beziehung fehlerhaft sein, wenn eine strikte Rollenverteilung vorgeschrieben ist und eingehalten wird. Es hat sich erwiesen, dass Rollenbilder, die sich mit der Zeit entwickeln, sich positiver auf die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter auswirken als strikt vorgegebene.
Zudem haben Duhlebon et al. (2012) Charakteristika der Mitarbeiter identifiziert, welche mit dem Leader-Member-Exchange zusammenhängen. Diese sind Kompetenz, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, positive und negative Affektivität und Kontrollüberzeugung (Locus of Control). Bis auf den negativen Affekt, der negativ mit dem Leader-Member-Exchange zusammenhängt, korrelierten die anderen erwähnten Charakteristika der Mitarbeiter positiv mit dem Leader-Member-Exchange.
Interaktionelle Variablen Die Charakteristika sind allerdings nicht die einzigen Variablen, die auf den Leader-Member-Exchange Einfluss nehmen, so soll auch die Interaktion zwischen beiden Parteien Auswirkungen besitzen. Besonders im Bildungsprozess der Beziehung sollen diese Variablen Auswirkungen zeigen.
Die wahren Gemeinsamkeiten, Sympathie und die scheinbaren Gemeinsamkeiten wirken sich positiv auf die Kompatibilität der beiden im Bildungsprozess aus. In einer Studie kamen Dennis Duchon und Kollegen zu dem Ergebnis, dass sich in In-Groups mehr Frauen befinden und die Mitglieder dieser kleineren Gruppen von höherem gesellschaftlichen Status waren. Jedoch zeigt dies nicht, dass der Austausch von dem Geschlecht des Vorgesetzten und den Mitarbeitern abhängt. Außerdem beziehen sich diese Gemeinsamkeiten auch nicht auf demographische Variablen.
Die wahren Gemeinsamkeiten beziehen sich eher auf die Kompetenz und Personalität. So ist der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Austausch deutlich erhöht, wenn diese ein ähnliches Level an Kompetenz besitzen, also beide ein hohes beziehungsweise ein niedriges Level aufweisen.
Die Professoren Sandy J. Wayne (Professorin für Management an der University of Illinois at Chicago) und Gerald R. Ferris (Professor für Management und Philosophie an der Florida State University) fanden 1990 heraus, dass sich auch die Personalität von Mitarbeitern und Führungskräften auf den Leader-Member-Exchange auswirken kann. So kann eine deutlich höhere Qualität des Austausches zu Stande kommen, wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter sympathisch findet. Außerdem sollen auch die Erwartungen in die jeweils andere Partei Auswirkungen haben.
Kontext-Variablen Marie-Madeleine Dienesch und Markus Linden bemerkten, dass auch verschiedene Kontext-Variablen den Leader-Member-Exchange beeinflussen können. Arbeitsgruppen, Organisation, Kultur und die Macht beziehungsweise das Verhalten des Vorgesetzten spielen eine wichtige Rolle. Zeitdruck und Arbeitsaufwand sollen sich außerdem stark auf den Austausch auswirken. So besitzen Führungskräfte, die unter Zeitdruck weiterhin sachlich und gelassen arbeiten können, einen höheren Austausch mit ihren Mitarbeitern.
Rachel Green und andere Wissenschaftler fanden eine negative Auswirkung von hohem Arbeitspensum auf den Leader-Member-Exchange. Außerdem soll sich eine große Arbeitsgruppe negativ auf den Austausch auswirken, wohingegen sich große, finanzielle Ressourcen positiv auswirken.
Die Auswirkungen der Kultur auf Antezedenzien und Konsequenzen des Leader-Member-Exchange haben Rockstuhl et al. (2012) in einer Meta-Analyse genauer untersucht. Sie zeigten, dass der Zusammenhang des Leader-Member-Exchange mit Organizational Citizenship Behaviour (OCB), Gerechtigkeitsempfinden, Arbeitszufriedenheit, Fluktuationsabsichten und Vertrauen in die Führungskraft in horizontal-individualistischen (z. B. westlichen) Kontexten stärker ist als in vertikal-kollektivistischen (z. B. asiatischen) Kontexten. Zudem stellten sie fest, dass die nationale Kultur keinen Einfluss auf den Zusammenhang des Leader-Member-Exchange mit der Aufgabenleistung, dem organisationalen Engagement und der transformationalen Führung habe.
Konsequenzen Duhlebon et al. (2012) identifizierten in ihrer Meta-Analyse einige Konsequenzen des Leader-Member-Exchange. Sie fanden beispielsweise einen negativen Zusammenhang zwischen Leader-Member-Exchange und den Fluktuationsabsichten sowie der tatsächlichen Fluktuation, Rollenambiguität und Rollenkonflikten. Die Arbeitsleistung, allgemeines Organizational Citizenship Behaviour (OCB), die generelle Arbeitszufriedenheit, die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, allgemeines organisationales Commitment, affektives und normatives Commitment, sowie Empowerment, Verfahrensgerechtigkeit und Verteilungsgerechtigkeit hingen hingegen positiv mit Leader-Member-Exchange zusammen.
Evolution der Theorie Die Leader-Member-Exchange Theorie entwickelte sich aus dem „Vertical Dyad Linkage“-Modell von Dansereau. Zu diesem Zeitpunkt wurden die Auswirkungen der Theorie noch erforscht. Diese Untersuchungen wurden später unterbrochen und man wendete sich mehr der Behandlung der Mitarbeiter zu. Weitere Forschungen führten dann zu einer theoretischen Definition des Modells, in der auch die Auswirkungen des Leader-Member-Exchange angegeben wurden. Laut Graen basierte die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Faktoren Kompetenz, Vertrauen und den zwischenmenschlichen Fähigkeiten der beiden Beteiligten. Andere hingegen sahen Achtung und Sensitivität von Führungskraft und Arbeitnehmer als Basis.
1977 erweiterten Graen und Ginsburgh ihre Faktoren um die Subdimensionen Unterstützung, Rücksicht und Zufriedenheit der Führungskraft. Werden diese Subdimensionen von den Mitarbeitern als positiv empfunden, so kommt es zu einem gesteigerten Austausch sowie zu vermehrter Akzeptanz der Führungskraft. Um 1978 trat der Informationsaustausch als Faktor für einen hohen Leader-Member-Exchange in den Vordergrund, dafür wurde das Vertrauen etwas vernachlässigt.
Während in den 1980ern die Komponenten des Modells fortlaufend verändert wurden, wurde der Leader-Member-Exchange als die Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft definiert. In diesen zehn Jahren wurden 13 weitere Studien durchgeführt und dabei 18 weitere Unteraspekte gefunden. Diese Komponenten, nach denen die Leader-Member-Exchange-Theorie auch heute noch bewertet wird, sind: Vertrauen Kompetenz Motivation Hilfe und Unterstützung Verständnis Freiraum der Mitarbeiter Autorität der Führungskraft Informationsweitergabe Einfluss auf die Entscheidungstreffung Kommunikation Vertrauen Rücksichtsnahme Talent Delegation von Aufgaben Innovativität Expertise Kontrolle von den organisatorischen Ressourcen
Im Jahre 1987 entwickelten Graen und Scandura dann ein Drei-Phasen-Modell der Leader-Member-Exchange-Entwicklung. Bei diesen Phasen handelt es sich um , und . Außerdem wurde eine detailliertere Definition der Leader-Member-Exchange-Theorie veröffentlicht:„Der Leader-Member-Exchange ist ein System aus verschiedenen Komponenten und ihren Beziehungen, das sowohl die beiden Mitgliedergruppen des Unternehmens, ihre unabhängigen Verhaltensmuster, das gegenseitige Teilen von Methoden und Produktionsprozessen beinhaltend“ (Scandura, Graen, Novak, 1986, p. 580).Jedoch wurde dann im Jahr 1995 von Graen und Uhl-Bien festgestellt, dass es kein einheitliches, generalisiertes Führungssystem für alle Mitarbeiter gibt. Das bedeutet, dass jeweils eine qualitative Zweierbeziehung, von ihnen auch Dyade genannt, aufgebaut werden muss. Diese Beziehung ist nicht mit anderen vergleichbar und wird von jeweils unterschiedlichen Faktoren geprägt, das heißt, jede Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung ist individuell.
Differenzierung der Beziehung Bei der Leader-Member-Exchange-Theorie wird in Innen- und Außengruppen unterschieden. Die Innengruppen sind Mitarbeiter und/oder -Gruppen, die aufgrund ihres guten Verhältnisses mit der Führungskraft autonom handeln können und Einfluss auf Entscheidungen haben. Vorgesetzte involvieren Innengruppen stärker in Entscheidungen aufgrund des Kommunikations- und Informationsaustausches. Im Gegensatz dazu stehen die Außengruppen. Außengruppen haben eine formelle und eher distanzierte Beziehung zum Vorgesetzten. Die bestehende Beziehung wird eher als ökonomisch geprägt angesehen. Mitarbeiter der Außengruppe können sich durch Bemühungen in die Innengruppe arbeiten.