Personalentwicklung (PE) umfasst die auf die Bedarfe und Bedürfnisse der Organisation abgestimmte berufseinführende, berufsbegleitende und arbeitsplatznahe Aus- und Weiterbildung des Personals sowie die Ableitung geeigneter Maßnahmen und Strategien aus den Unternehmenszielen, die eine Qualifizierung des Personals zum Ziel haben. Dabei sind Aspekte der Organisationsentwicklung und die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials) zu berücksichtigen.vgl. M. Becker, 2005, S. 4.
PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der PersonalpsychologieSchuler, 2005. bzw. Wirtschaftspsychologie mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen.
Definition mini|350px|Personalentwicklung zwischen individueller und systemischer Arbeit
Der Begriff ist in Theorie und Praxis nicht einheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung. Wie auch in der folgenden Definition von Stock-Homburg: „Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).“R. Stock-Homburg, 2010, S. 205.
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt in Bezug auf die Art der Aktivitäten der Personalentwicklung.vgl. Mentzel, 1997, S. 16.
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“J. Peterke, 2006, S. 11. Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Als strategische Personalentwicklung bezeichnet man die planerischen Aktivitäten, die darauf zielen, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten, die aus der Unternehmensstrategie und der Unternehmensvision abgeleitet werden.
Ziele der Personalentwicklung PE-Ziele aus Unternehmenssicht sind u. a.:In Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon, „Personalentwicklung“, online: wirtschaftslexikon.gabler.de Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs, Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote, Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsführungskräften und Spezialisten, Anpassung an technologische und marktliche Erfordernisse, größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten, Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikationen, Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit, Verbesserung der Leistungsmotivation, Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten, Vermittlung von Schlüsselqualifikationen, Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu akzeptieren, Senkung der Fluktuation, Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation.
PE-Ziele aus Mitarbeitersicht sind u. a.: Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation, Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten, Übertragung neuer/erweiterter Aufgaben, verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten, Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes, Steigerung der individuellen Mobilität auf dem internen und externen Arbeitsmarkt, Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit, Erhöhung des persönlichen Prestiges, Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung, Einkommensverbesserung.
Erfolgskontrolle Da die Wirksamkeit von aufwändigen PE-Maßnahmen relativ schwer und meist nur in längerfristiger Perspektive zu beurteilen ist, hat sich die Diskussion in den letzten Jahren auf die Frage konzentriert, wie die Nachhaltigkeit, also der langfristige Erfolg der Personalentwicklung in ökonomischer und sozialer Hinsicht sicherzustellen und zu messen ist. Das schließt den Werterhalt der hier getätigten Investitionen für das Unternehmen wie für die Mitarbeiter ein. In diesem Zusammenhang wurden immer mehr Indikatoren zum Personalentwicklungscontrolling entwickelt. U. a. werden zur Messung der Wirksamkeit von PE-Maßnahmen herangezogen:S. Bimmler, A. Kleinert, M. Bonhage: Nachhaltigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen. MES GmbH Working Paper, Köln 2009, S. 13 f. Online: (pdf) die Fluktuationsquote das Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen (gemessen über jährliche Mitarbeiterbefragungen) die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen (gemessen durch Fragen wie: „Empfehlen Sie das Unternehmen als Arbeitgeber weiter?“) die „Back-Up Quote“ im Hinblick auf die Nachfolgeplanung im Unternehmen (für welche Schlüsselpositionen wurden bereits Nachfolger identifiziert?) die „Verbleibs-Quote“ von Potenzialträgern im Unternehmen die „On-Board-Quote“, die den Verbleib von Neuzugängen misst die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen (im Anschluss an Seminare / Workshops usw. gemessen mit Hilfe von Bewertungsbögen) die ausgewogene Alters- und Geschlechterstruktur wichtiger Zielgruppen die Gehaltskosten (etwa wenn durch gezielte Entwicklung interner Mitarbeiter zu Führungskräften die Gehaltskosten im Vergleich zu extern eingekauften Führungskräften minimiert werden) der Krankenstand im Unternehmen bzw. die Krankenkosten der Human Capital Index HCI (nach Watson Wyatt), der verwendet wird, um die Korrelation des Humankapitals und des Unternehmenswertes zu errechnen die Abweichung zwischen Ist- und Soll-Kompetenzstand der Mitarbeiter (gemessen über eine regelmäßige Einschätzung der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte) die Kundenzufriedenheit (gemessen über Kundenbefragungen oder Testeinkäufe) Service-Level-Kennzahlen (zum Beispiel der Zeitraum von einer Stellenausschreibung bis zu einer erfolgreichen Einstellung oder in der Personalentwicklung oder der Zeitraum von einer Weiterbildungsanfrage aus einem operativen Bereich bis hin zur erfolgreichen Durchführung der Maßnahme) Die für die PE zuständigen Abteilungen werden hier als interner Dienstleister beurteilt, also analogen Benchmarks unterworfen wie andere Serviceabteilungen auch. Entsprechend können auch Service-Level Agreements mit der für PE zuständigen Abteilung abgeschlossen werden.
Kompetenzentwicklung als Kernaufgabe Kernaufgabe der PE ist die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit dem Ist-Zustand verglichen und so der quantitative und qualitative Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen(Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)
Fachliche Fähigkeiten und kognitive Kompetenzen Berufsspezifisches Wissen und Können Arbeitstempo Kostenbewusstsein Unternehmerisches Denken Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse Kenntnisse zur Qualitätserreichung Organisation eines Projektmanagements Handhabung von Werkzeugen und anderen Arbeitsmitteln Logisches Denken Analytisches Denken Entscheidungskompetenz Risikokompetenz Gender- und Diversity-Kompetenz
Soziale Fähigkeiten Selbstbewusstsein, (Teilbereich des EQ) Selbstmotivation, (Teilbereich des EQ) Selbstmanagement, (Teilbereich des EQ) Engagement in der Gruppe, (Teilbereich des EQ) Empathie, (Teilbereich des EQ) Führungskompetenz Qualitätsbewusstsein Leistungsbereitschaft Ausdrucksfähigkeit Fremdsprachen Innovationsfreude Kooperationsfähigkeit Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv) Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv) Präsentationsfähigkeit/verkäuferisches Verhalten Fairness
Bedarfserfassung Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen: Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?) Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?) Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?) Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich, kreativ/kollektiv zu handeln?)
Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen („Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?“), als auch Ressourcenorientierung zeigen („Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?“). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o. g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.
Bereiche der Personalentwicklung Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung (Seminare und Trainings) auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollen gemäß Solga, Ryschka und MattenklottSolga, Ryschka, Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004. an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (strategische Personalentwicklung).
Strategieorientierte PE ist darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."Solga, Ryschka, Mattenklott, 2005, S. 18.
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:
Berufsausbildung Einarbeitung Berufsbegleitende Qualifizierung Outsourcing Mentoring Unternehmensnachfolge
Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.