Die Konfiguration von Mintzberg ist eine von Henry MintzbergMintzberg, H. 1979; The Structuring of Organisations, Prentice Hall, Hemel Hempstead/Englewood Cliffs, NJ.Henry Mintzberg: Structures in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design. In: Management Science, Vol. 26, No. 3, March 1980, S. 322–341 vorgeschlagene Struktur, um Organisationen mit verschiedenen inneren und äußeren Umwelten, Aufgabenstellungen und Führung dynamisch zu beschreiben. Sie beschreibt zum einen das Erscheinungsbild, welches Mintzberg als Ergebnis der Kräfte sieht, die auf die Organisation einwirken, und zum anderen die Verhaltensweisen, die für solche Organisationen dann typisch sind.
Allgemein Mintzberg beschreibt Organisationen als Zusammenstellungen von ursprünglich fünf, später sechsHenry Mintzberg: The structuring of Organisations (1979). In: Susan Segal-Horn (Hrsg.): The Strategy Reader. Blackwell Business, 1998, ISBN 0-631-20901-8; S. 238–283. funktionalen Einheiten. Die Arbeit wird von Mintzberg als seine wichtigste bezeichnet.Henry Mintzberg: (1993) The Illusive Strategy … 25 Years Later. In: Arthur Bedeian: Management Laureates: A Colloction of Autobiographical Essays. (englisch) JAI Press, Volume I, (PDF)
Wesentliche Bedeutung errang das Modell durch die preisgekrönte ArbeitStrategic Management Journal 1995 Best Paper Prize von Danny Miller,Danny Miller: Configurations of Strategy and Structure: Towards a Synthesis (1986). In: Susan Segal-Horn (Hrsg.): The Strategy Reader. Blackwell Publishers, Oxford UK 1998, ISBN 0-631-20901-8, The Open University Milton Keynes. der Mintzbergs Konfigurationen mit einer erweiterten Form der Wettbewerbsmatrix von Michael Porter und anderen (D. C. HambrickD. C. Hambrick: An empirical typology of mature industrial product environments. In: Academy of Management Journal, Band 26, 1983, S. 213–230.D.C. Hambrick (1983b): High profit strategies in mature capital goods industries: a contigency approach. In: Academy of Management Journal, Band 26, 1983, S. 687–707. sowie Raymond Miles und Charles SnowR. Miles, C. Snow: Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York 1978) in Beziehung setzt. Er verbindet dadurch die strukturellen Betrachtungen von Mintzberg mit strategischen Aktivitäten. Abweichend von Porter unterteilt Miller die Differenzierungsstrategien in innovierende Differenzierer und Marketing-Differenzierer. Während innovierende Differenzierer dem Konkurrenzdruck durch Neuerung entgehen, können Marketing-Differenzierer die Wahrnehmung ihres Produkts durch den Käufer steuern. Miller deckt auf, dass bestimmte Strategien sich häufig mit bestimmten Konfigurationen paaren lassen. Dabei kann sich Miller außer auf die Analyse von Konfigurationen anderer Forscher auch auf empirische Ergebnisse berufen. Hier nennt Miller Hannan und Freeman (1977),M. Hannan, J. Freeman: The population ecology of organizations. In: American Journal of Sociology, Band 83, 1977, S. 929–964. H. E. Aldrich (1979)H. E. Aldrich: Organizations and Environments. Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ 1989 und McKelvey (1981).W. McKelvey: Organizational Systematics. University of California Press, Los Angeles 1981
Sechs grundlegende Elemente einer Organisation Mintzberg geht von einem Modell aus, in dem er sechs Elemente einer Organisation benennt, die in unterschiedlichem Ausmaß in Organisationen auftreten können.
Nr. Deutsch Englisch Kurzbeschreibung/Beispiele 1Betrieblicher KernWertschaffende Kostenstellen: Produktion, Operationssaal, Baustelle 2Strategische SpitzeVerantwortlicher Geschäftsführer, CEO 3MittellinieMittleres Management, die Vermittler zwischen dem CEO und dem betrieblichen Kern 4TechnostrukturHilfskostenstellen: Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Entwicklung, Qualitätssicherung etc. 5HilfsstabHilfskostenstellen außerhalb des Produktionsflusses, z. B. Kantine, PR-Beauftragte, Justitiar 6IdeologieEine Art Halo von Glaubenssätzen und Traditionen, der die ganze Organisation umschließt.
Die fünf ersten nennt er schon in („Strukturen in 5en“). Das sechste Element, die Ideologie, wird später hinzugefügt.
Betrieblicher Kern Der betriebliche Kern ist die Funktionsstelle, in der produziert wird. Als Produktion bezeichnet Mintzberg alle wertschöpfenden Prozesse – in seinen Worten – „wo Autos montiert und Blinddärme entfernt werden“.
Strategische Spitze Als strategische Spitze bezeichnet Mintzberg den höchsten Verantwortlichen einer Organisation. In den meisten Fällen ist das eine Person, in seltenen Fällen auch zwei (Duovirat) oder drei gleichberechtigte Personen (Triumvirat).
Mittellinie Als Mittellinie bezeichnet Mintzberg alle Führungsfunktionen. Hier findet sich das Management unterhalb der strategischen Spitze in all seinen Stufen.
Technostruktur Als Technostruktur bezeichnet Mintzberg die Funktionsstellen, in denen Prozesse und Arbeitsabläufe definiert und überwacht werden. Hier findet sich beispielsweise eine Konstruktionsabteilung ebenso wie eine Arbeitsvorbereitung, eine Qualitätssicherung oder eine Logistik-Abteilung.
Hilfsstab Der Hilfsstab sind alle zusätzlichen unterstützenden Funktionen außerhalb der wertschöpfenden Prozesse. Hier nennt Mintzberg juristische Unterstützung, Public-Relations-Abteilung usw.
Ideologie Als Ideologie bezeichnet Mintzberg ein Halo aus Glaubensvorstellungen und Traditionen, die eine Organisation umgeben. Im weitesten Sinne kann man sich diese Ideologie als die Organisationskultur vorstellen. Die Ideologie ist nicht Teil der ersten Arbeiten zum Thema. Sie wurde nachträglich hinzugefügt, weil bestimmte Formen von Organisationen sich nicht in das 5er-Schema einpassen ließen.
Die sechs Elemente sind nicht immer vorhanden. In manchen Konfigurationen sind einzelne dieser Elemente so schwach ausgeprägt, dass sie kaum eine Rolle spielen. Das geschieht unter dem Einfluss der Organisations-Umwelt, die bestimmte Forderungen stellt; so wird jemand, der nie Rechtsstreitigkeiten hat, auch keinen Bedarf an einer Rechtsabteilung haben.
Grundlegende Koordinierungsmechanismen Mintzberg beschreibt Koordinierungsmechanismen, mit deren Hilfe Organisationen ihre Aktivitäten koordinieren. Sie dienen also dazu, dass die Organisation als Ganzes ihren Zweck erfüllen kann. Nach Mintzbergs Aussage gibt es sechs Koordinierungsmechanismen. Zwei davon sind unmittelbarer (ad hoc) Natur, die vier anderen bestehen in einer bestimmten Form von Standardisierung.
(a) gegenseitige Anpassung koordiniert zwei Tätigkeiten, indem die zwei Ausführenden direkt miteinander kommunizieren, wie zwei Paddler in einem Kanu. Offensichtlich ist diese Koordinierungsform hauptsächlich in kleinen, einfach strukturierten Organisationen zu finden. Paradoxerweise wird sie auch in den kompliziertesten verwendet, weil es bei extrem schwierigen Aufgaben die einzig zuverlässige Form ist.
(b) direkte Aufsicht meist von einer zentralen Stelle ist die typische Koordinierungsfunktion, wenn gegenseitige Anpassung nicht mehr funktioniert, z. B. ein großes Kanu mit 15 Personen.
(c) Bei der Standardisierung der Arbeitsprozesse werden die Prozesse vorgeschrieben, beispielsweise durch Arbeitsvorschriften.
(d) Bei der Standardisierung der Arbeitsergebnisse werden nicht die Prozesse vorgeschrieben, sondern die zu erreichenden Ergebnisse, wobei die Mittel zur Erreichung des Zieles freigestellt sind; ein Beispiel ist „grabe ein Loch 1 × 1 m und 50 cm tief“.
(e) Bei der Standardisierung der Fähigkeiten werden Arbeitskräfte mit bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten ausgewählt. Die Koordinierung erfolgt durch die Vorauswahl.
(f) Die Standardisierung der Normen bedeutet, dass die Mitglieder der Organisation eine gemeinsame Vision haben, an der sie ihre Aktivitäten orientieren.
Buchst. Deutsch Englisch Kurzbeschreibung/Beispiele agegenseitige Anpassungmutual adjustmentSelbstorganisation auf Zuruf bdirekte Aufsichtdirect supervisionZentrale Führung mit direkter Befehlsgewalt cStandardisierung der Arbeitsprozessestandardization of work processesDie Arbeitsschritte werden direkt vorgeschrieben (meist aus der Technostruktur), d. h. die Art, wie die Aufgabe erfüllt wird. dStandardisierung der Arbeitsergebnissestandardization of outputsDie Vorschrift bestimmt nicht, wie gearbeitet wird, sondern was das Ergebnis der Arbeit sein soll. eStandardisierung der Fähigkeitenstandardization of skillsHier wird nicht das Arbeitsverfahren, sondern der Arbeiter standardisiert, so dass Fähigkeiten und Kenntnisse vorhanden sind, die für die Aufgabenerfüllung erforderlich sind. fStandardisierung der Normenstandardization of normsStandardisierung der Normen bedeutet, die Arbeiter folgen geteilten Glaubenssätzen und koordinieren sich, indem sie diesen folgen.
Alle Organisationen führen eine Arbeitsteilung durch. Selbst Ein-Mann-Unternehmen führen Tätigkeiten zu verschiedenen Zeitpunkten aus. Die sechs Mechanismen zur Koordinierung dieser Arbeitsteilung sind ein wesentliches Element der Organisation. Sie sind in Mintzbergs Worten der „Klebstoff“, der das Gefüge zusammenhält.
Design-Parameter Strukturieren von Organisationen bedeutet das Verändern der Stellgrößen, die die Arbeitsteilung und Koordination beeinflussen. Dieser Abschnitt erläutert zehn solcher Stellknöpfe oder Design-Parameter in vier Gruppen. Design derArbeitsstellen Design derSuperstruktur Design derQuerverbindungen Design desEntscheidungssystems Job-Spezialisierung Formung von Abteilungen Kontroll-Systeme vertikale Dezentralisierung Formalisierung des Verhaltens Größe der Abteilungen Planungssystem horizontale Dezentralisierung Training Indoktrination
Design der Arbeitsstellen Job-Spezialisierung Die erste Stellgröße ist die Entscheidung, was jede Arbeitsperson tun soll. Die Schlüsselentscheidungen sind Spezialisierung der Arbeitsaufgabe, d. h. wie viele Einzelaufgaben eine Arbeitsperson ausführen und wie viel Kontrolle diese Arbeitsperson über ihre Aufgaben haben soll. Über die Festlegung dieser Größen wird die Arbeitsteilung in der Organisation festgelegt.
Arbeitsaufgaben mit wenig unterschiedlichen Tätigkeiten werden horizontal spezialisiert (horizontally specialized) genannt; solche mit vielen Aufgaben nennen sich horizontal erweitert (Job-Enlargement und Job-Enrichment).
Arbeitsaufgaben mit wenig Übersicht, wann sie wofür ausgeführt werden, nennen sich vertikal spezialisiert; Aufgaben, bei denen der Arbeiter erheblichen Einfluss auf Zeitpunkt und Art der Arbeit hat, werden vertikal erweiterte Aufgaben genannt (Empowerment).
Arbeitsaufgaben müssen oft vertikal spezialisiert werden, weil sie horizontal spezialisiert sind; die Aufgabe ist so eng definiert, dass eine Kontrolle des Arbeiters über die Aufgabe die Zusammenarbeit verhindern würde (Fließband).
Formalisierung des Verhaltens Dieser Faktor der Arbeitsgestaltung bestimmt darüber, wie weit das Verhalten der Arbeitsperson genormt ist. Organisationen normen das Verhalten, damit die Variabilität reduziert wird und die Aufgabe kontrollierbar wird (vgl. Kopplung (Organisationstheorie)). Das kann dazu genutzt werden, eine Aufgabe vertikal zu spezialisieren. Primär hat es jedoch die Aufgabe, Arbeit zu koordinieren (Koordinierungs-Mechanismus c). Piloten können sich nicht durch Dialog untereinander und mit dem Tower abstimmen, wenn sie eine Notlandung machen müssen. Die Zusammenarbeit muss durch präventive und trainierte Verhaltensnormen sichergestellt werden.
Organisationen, die sich primär auf Formalisierung des Verhaltens als Kontrollmechanismus verlassen, werden landläufig als Bürokratie bezeichnet. Trotz des belasteten Begriffes „Bürokratie“ definiert Mintzberg bürokratisch als … das Ausmaß, in dem sich eine Organisation auf Standardisierung zur Koordinierung verlässt, wobei jede Art von Standardisierung gemeint ist, nicht nur die des Verhaltens.