Führungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen und zu führen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden. Der Prozess von der Zielsetzung bis zur Ergebniskontrolle und die persönliche Beziehung zwischen Führenden und Geführten können unterschiedlich gestaltet sein. Das beschreiben verschiedene Führungsstile.Institut für Management-Innovation: Führungskompetenz abgerufen am 2. August 2017 Führung ist ein Teilbereich des Managements (neben Planung, Organisation und Kontrolle). Sind Führungskräfte auch für Managementaufgaben verantwortlich, fallen Management und Führung zusammen (siehe Managementkompetenz).Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter: Fundamentals of Management. Seventh Edition. Pearson, Boston 2011, S. 33 f. und 332 f. Wolfgang H. Staehle: Management. 7. Auflage. München 1994, S. 78; Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management. 6. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 154 und zur Messung des Erfolges Gary Yukl: Leadership in Organizations. Eighth Edition. Pearson, Harlow 2013, S. 24 ff.
Bedeutung der Führungskompetenz Die Fähigkeiten (Kompetenzen) von Führungskräften sind entscheidend für den Erfolg und den Fortbestand („Überleben“) von Unternehmen und anderen Organisationen, weil Führungskräfte wichtige Entscheidungen zu treffen haben. Beispiele sind: Auswahl, Festlegung und Umsetzung der „richtigen“ Strategie, Koordinierung der betrieblichen Teilbereiche (Funktionen) wie Beschaffung, Produktion, Forschung, Entwicklung und Vertrieb sowie die Lösung außergewöhnlicher Probleme oder Krisen. E. Gutenberg: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. 18. Auflage. Berlin u. a. 1971 Bei der Entwicklung der Führungskompetenz geht es um folgende Kernfragen: 1.) Nach welchen Kriterien sollte man (künftige) Führungskräfte auswählen, also welche Eigenschaften, Charakterzüge oder Persönlichkeitsmerkmale müssen die Kandidaten mitbringen und 2.) Wie kann man die Fähigkeiten der (heutigen und künftigen) Führungskräfte verbessern? Der Führungserfolg wird in Unternehmen mit Kennzahlensystemen wie zum Beispiel der Balanced Scorecard gemessen, die aus den Interessen der oben genannten Stakeholder abgeleitet sind.R. S. Kaplan, D. P. Norton: The Balanced Scorecard. Boston 1996 Dabei haben Frühindikatoren wie zum Beispiel Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit eine immer größere Bedeutung.J. H. Fleming et al.: Manage Your Human Sigma. In: Harvard Business Review, July-August 2005 Voraussetzung für die „richtige“ Auswahl und Entwicklung von Führungskräften ist eine zuverlässige Diagnose der Führungskompetenz. Dazu haben Forschung und Praxis zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Zu den wichtigsten zählen unter anderem das Assessment-Center, das Management-Audit, das 360-Grad-Feedback, das Verhaltensinterview (Behavioral Event Interview) oder das Management Coaching.L. Carter et al.: Best Practices in Leadership Development. San Francisco 2005
Geschichte Bis in die 1940er Jahre herrschte die Meinung vor, Führung sei ein unerklärliches Phänomen; es sei einfach eine Begabung besonders „charismatischer Persönlichkeiten“.Max Weber erläutert in seinem Hauptwerk Wirtschaft und Gesellschaft ausführlich die charismatische Herrschaft. Eine Ausnahme bildete die Reichswehr (die spätere Wehrmacht), die bereits im Jahre 1930 das sogenannte Rundgespräch, eine frühe Variante des Assessment-Centers, für die Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt hat.P. Hofstätter: Gruppendynamik. 12. Auflage. Hamburg 1971 Die herrschende Meinung von der „angeborenen“ Führungsfähigkeit hatte zur Folge, dass es gar keine systematische Führungskräfteentwicklung in Unternehmen gab. Man glaubte, die „richtige“ Person würde sich ohnehin durchsetzen.G. Yukl: Leadership in Organizations. 6th Edition. Upper Saddle River NJ 2006 Diese Meinung, die auch heute noch zum Teil vertreten wird, ist nicht verwunderlich, zumal das Zeitalter der Industrialisierung bis in die Nachkriegszeit durch viele charismatische Führungspersönlichkeiten gekennzeichnet ist. Im politischen Bereich kann man dazu Menschen wie Mahatma Gandhi und Winston Churchill zählen; im wissenschaftlichen Bereich wären Namen wie Albert Einstein und Robert Oppenheimer zu nennen, und in der Wirtschaft haben Unternehmer wie Werner von Siemens, Henry Ford oder – heute – Steve Jobs und Bill Gates die Vorstellungen von erfolgreicher Führung geprägt. Das Studium der besonderen Eigenschaften dieser Menschen war daher zentrales Thema.H. Gardner: Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York 1995 Als Beispiel für den wirtschaftlichen Bereich sei eine Aussage von Joseph Schumpeter über die Unternehmer zitiert:
Auch heute kommt es vor, dass „Große Männer“ oder herausragende „Führungspersönlichkeiten“, insbesondere in der medialen Öffentlichkeit, als Helden (aber auch als „Sündenböcke“) mit besonderen Eigenschaften angepriesen (oder je nach politischem Standpunkt) verteufelt werden. Ein Beispiel ist der Kult um die Person von Jack Welch, obwohl sein Nachfolger, Jeffrey R. Immelt, nicht weniger erfolgreich ist, aber offensichtlich weniger in die Öffentlichkeitsarbeit investiert. Zu dieser Fokussierung auf die Person der Führungskraft und die Suche nach besonderen Eigenschaften des „Führers“ hat Peter R. Hofstätter bereits in den 1950er Jahren kritisch angemerkt: „Die Suche beginnt, aber sie kommt zu keinem Ende. Manchmal ist der „Führer“ älter als seine Gefolgsleute, manchmal auch wieder jünger. Schon glaubt man bei ihm eine besonders robuste Gesundheit zu finden, die man geheimnistuerisch als „vitale Energie“ bezeichnet, dann stößt man aber auf Gebrechliche, Epileptiker, Krüppel und Morphinisten, die als Führer anerkannt werden. Nicht viel besser steht es um die Intelligenz und um das Ausmaß des Wissens. Nicht einmal mit der Redegewandtheit klappt es, da selbst Sprachfehler sich mit der Prominenz vertragen“.P. R. Hofstätter: Gruppendynamik. Hamburg 1957. 12. Auflage 1971, S. 152 f. mini|Veranschaulichung des Begriffs Kompetenz Bei dieser Fokussierung auf Personen und deren Eigenschaften gerät häufig der pragmatische Aspekt aus dem Blickfeld, nämlich die Entwicklung von Fähigkeiten (Kompetenzen) zur Bewältigung alltäglicher Führungsaufgaben und Herausforderungen. Demnach ist Führung vergleichbar mit einem Handwerk, um das es in der Praxis nicht gut bestellt ist. So meint zum Beispiel Fredmund Malik:
Versucht man, ein Fazit aus der historischen Fachliteratur zum Thema Führungskompetenz zu ziehen, kommt man zu dem Ergebnis, dass diese Mitte der 1950er Jahre mit dem Vorschlag von Robert Katz begann, der das Konzept der menschlichen, technischen und konzeptionellen Kompetenzen für die Führungskräfteentwicklung vorschlug.R. Katz: Skills of an effective administrator In: Harvard Business Review, January-February 1955Katz’s Management Core Skills. iWise/Management Damit bekam die Entwicklung eine pragmatische Wende, die darin bestand, das Thema Führungskompetenzen zu operationalisieren, also empirisch messbar zu machen und konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten, wie es zum Beispiel Henry Mintzberg empfiehlt.H. Mintzberg: Managers not MBAs. San Francisco 2004 Die nebenstehende Abbildung soll den Begriff der Kompetenz, wie er (neben Mintzberg) auch von SpencerL. M. Spencer: Competence at work: models for superior performance. John Wiley & Sons, 1993 und Carter vorgeschlagen wurde, veranschaulichen.
Theorie mini|Veranschaulichung des Begriffs Führung Unter Führung versteht man die direkte und indirekte Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen, die sich meistens aus den Zielen der Organisation und den Erwartungen der Stakeholder ableiten.L. v. Rosenstiel: Grundlagen der Führung. In: L. v. Rosenstiel, E. Regnet, M. E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. 4. Auflage. Stuttgart 1999 Die direkte Einflussnahme erfolgt durch die persönliche Beziehung von Führungspersonen und Geführten,M. Maccoby: The Leaders We Need and What Makes Us Follow. Boston 2007 während Strukturen, wie zum Beispiel Anreiz-, Planungs- und Kennzahlensysteme, einen indirekten Einfluss auf das Verhalten ausüben.G. Yukl, R. Lepsinger: Flexible Leadership. San Francisco 2004 Die nebenstehende Abbildung versucht dies zu veranschaulichen.
Modelle und Theorien der Führung wollen zum einen den Führungserfolg erklären und zum anderen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Führungspraxis liefern oder Probleme lösen. Mit anderen Worten: sie sollen bei der Auswahl und Qualifizierung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften helfen. Ein Grund für den Bedarf an solchen Modellen ist das starke Wachstum der Unternehmen insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg und dem damit verbundenen Bedarf an Führungskräften, die das Tagesgeschäft der Führung beherrschen. Ferner erschien es immer weniger sinnvoll, auf das Erscheinen außergewöhnlicher Persönlichkeiten zu hoffen.F. Malik: Führen, Leisten, Leben. Düsseldorf 2000 Hinzu kam die Tatsache, dass häufig ungeeignete, macht- und geldgierige Menschen in hohe Führungsfunktionen kamen und entsprechend großen Schaden im Unternehmen angerichtet haben. So meint zum Beispiel James MacGregor Burns:
Auch die teilweise heute noch übliche Praxis, Führungskräfte in erster Linie nach ihrem Fachwissen zu befördern, hat sich nicht bewährt. Diese Praxis folgt dem Grundsatz, dass man den besten Verkäufer zum Vertriebsleiter oder den besten Ingenieur zum Produktionsleiter ernennt und dabei zum Beispiel die Fähigkeit vernachlässigt, mit Menschen umzugehen. Diese Erfahrungen führten zur Notwendigkeit, eine systematische, an den Bedürfnissen des Unternehmens (und nicht am Ego einzelner Personen) ausgerichtete, transparente Führungskräfteentwicklung einzurichten.W. Pelz: Kompetent führen. 2. Auflage. Wiesbaden 2004 Zu den Pionieren auf diesem Gebiet kann man Microsoft zählen. Hier wurden zwei Karrierewege eingeführt (dual ladder), bei denen hoch qualifizierte Fachleute und Führungskräfte die gleiche Anerkennung und Vergütung erwerben konnten.M. A. Cusumano, R. W. Selby: Die Microsoft-Methode. Freiburg i. Br. 1996
Eine der einflussreichsten Theorien, die die Entwicklung von Führungskompetenzen begleitet und gefördert hat, entstand bereits in den 1930er Jahren. Es war das Konzept der Führungsstile.L. v. Rosenstiel u. a. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. 4. Auflage. Stuttgart 1999 Es begann mit einem demokratischen, autokratischen und einem laissez faire Stil. Darauf folgten zahlreiche Varianten, wie zum Beispiel mitarbeiter- oder aufgabenorientiert, partizipativ, bürokratisch usw. Diese Führungsstile kann man mit sogenannten Reifegraden der Mitarbeiter kombinieren. Je nachdem, wie stark sie engagiert, motiviert oder qualifiziert sind, sollte die Führungskraft unterschiedliche Techniken anwenden, wie zum Beispiel „unterweisen“, „delegieren“, „partizipieren“ oder „überzeugen“. So entstand eine der bekanntesten und bis heute in vielen Führungsseminaren verwendete Theorie der „situativen Führung“ von Hersey und Blanchard.Waldemar Pelz: Kompetent führen. 2. Auflage. Wiesbaden 2004 Allerdings gibt es bis heute keinen belastbaren empirischen Beleg dafür, dass ein bestimmter Führungsstil in der Praxis erfolgreicher ist als ein anderer. Mit anderen Worten, diese Modelle sind aus wissenschaftlicher Sicht nicht viel zuverlässiger als ein Horoskop. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass ein Führungsstil ex ante entsteht, in hohem Maße an die Individualität der Person gebunden ist und sich somit von Dritten nicht nachahmen lässt. Schließlich hat ein Führungsstil einen derart hohen Abstraktionsgrad, dass er in der Praxis kaum lern- und trainierbar ist.