mini|Werner Pfeiffer, 1993

Werner Pfeiffer (* 18. September 1933 in Plochingen am Neckar; † 22. Mai 2019 in NürnbergTraueranzeige Werner Pfeiffer. Süddeutsche Zeitung, 29. Mai 2019; abgerufen am 31. Mai 2019.) war ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler. Pfeiffer war emeritierter Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Industriebetriebslehre mit den Lehr- und Forschungsschwerpunkten (1) Lean Management und Systemrationalisierung sowie (2) Technologie- und Innovationsmanagement.

Leben Aufgewachsen in Wendlingen am Neckar, absolvierte Pfeiffer nach dem Abitur von 1953 bis 1955 eine Lehre zum Industriekaufmann in der Werkzeugmaschinenindustrie bei der Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH. Anschließend Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Frankfurt am Main und Köln (1955–1959), in Köln unter anderem bei Erich Gutenberg. Von 1960 bis 1965 war Pfeiffer wissenschaftlicher Mitarbeiter (später wissenschaftlicher Assistent) an der Universität Mainz. 1963 Promotion zum Dr. rer. pol. durch die Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Universität zu Köln (Doktorvater: Erich Gutenberg). Pfeiffers Dissertation Absatzpolitik auf dem Gebiet der Fabrikation von Sondermaschinen wurde 1965 unter dem Titel Absatzpolitik bei Investitionsgütern der Einzelfertigung veröffentlicht. Von 1965 bis 1969 war Pfeiffer Habilitandenstipendiat der Deutschen Forschungsgemeinschaft. 1970 erhielt Pfeiffer die Venia Legendi für das Fach Betriebswirtschaftslehre. Seine Habilitationsschrift an der Universität Mainz Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung als Grundlage einer Planung und Prognose des technischen Fortschritts erschien 1971 (Habilitationsvater: Siegfried Menrad). Ebenfalls 1971 erfolgte die Ernennung zum ordentlichen Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Industriebetriebslehre, an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Ab 1973 leitete Pfeiffer die von ihm eingerichtete Forschungsgruppe für Innovation und Technologische Voraussage (FIV). Pfeiffer emeritierte 1998.

Forschungsschwerpunkt zeitorientiertes Technologie- und Innovationsmanagement mini|360px|Follower in der Zeitfalle (nach Pfeiffer)

Nach Pfeiffer hat der Faktor Zeit im Technologie- und Innovationsmanagement eine besonders große Bedeutung. Bereits in den 1970er Jahren diskutierte Pfeiffer eingehend die Nachteile einer Folgerstrategie (→ Zeitorientierte Wettbewerbsstrategien). Ab Mitte der 1980er prägte er den Begriff „Zeitfalle“ für die ungünstige (existenzgefährdende) Situation, in die ein Nachzügler (Follower) im Technologiewettbewerb aufgrund seines verspäteten Markteintritts geraten kann. Ein zentraler Baustein in Pfeiffers Argumentation zugunsten einer „strategischen Vorsteuerung aller unternehmerischer Aktivitäten“ sind die „Zeitkonstanten der Vorbereitung“. Die Vorbereitung komplexer Systeminnovationen kann von einem Followerunternehmen selbst mit hohem Ressourceneinsatz nur marginal abgekürzt werden. Entscheidende Grundlage von Wettbewerbsvorteilen auf High-Tech-Märkten sind deshalb das frühzeitige Erkennen technologischer Trendbrüche und die Investition in zukunftsträchtige neue Technologien bereits in deren sehr frühen Entstehungsphasen.

Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung als Basis

In seiner Habilitationsschrift „Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung als Grundlage einer Planung und Prognose des technischen Fortschritts“ erklärt Pfeiffer die prinzipielle Möglichkeit der Voraussage technischer Entwicklungslinien (→ Technischer Fortschritt) und leitet darauf aufbauend die methodischen Grundzüge einer effektiven Technologie- und Innovationsplanung ab. Nach den beiden grundlegenden Axiomen von Pfeiffers Theorie ist der Prozess der technischen Entwicklung als (1) ein Informationsgewinnungs- und Informationsübertragungsprozess und (2) ein sozialer Prozess zu verstehen. Als „Induktionsmechanismen“ der technischen Entwicklung beschreibt Pfeiffer zum einen die Bedarfsinduktion (von Bedarfen bzw. Mangelsituationen ausgehender Nachfragesog nach neuen/verbesserten technischen Systemen) und zum anderen die „autonome Induktion“ (Angebotsdruck in Richtung der marktlichen Anwendung von Seiten neuen naturwissenschaftlich-technischen Wissens). Das einzige Verfahren, zukünftige technische Entwicklungen zu prognostizieren, ist die eigene Antizipation (veränderter/völlig neuer) zukünftiger technischer Potentiale und (veränderter/neuer) zukünftiger Anwendersysteme und Anwenderumsysteme. Kurz: „Erfindungen können nur vorausgesagt werden, indem man diese Erfindungen selbst macht.“ Eine reine (lineare) Trendextrapolation als Basis der technologischen Voraussage ist angesichts der Möglichkeit von Trendbrüchen (→ Technologiefrüherkennung) für die langfristige Technologie- und Innovationsplanung nicht ausreichend. Pfeiffer weist deshalb auf den besonderen Stellenwert der Kreativität im Rahmen langfristig ausgerichteter Planungsaktivitäten hin.

mini|360px|Integrierter Produkt- und Technologie-Lebenszyklus nach Pfeiffer

Integrierter Produkt- und Technologielebenszyklus

Das klassische Produktlebenszyklus-Konzept konzentriert sich auf die Marktphase von Produkten und beschreibt idealtypisch den zeitlichen Verlauf von Umsatz- und Absatzmengenentwicklung. Pfeiffer weist ab den 1970er Jahren eindringlich auf die Problematik dieser auf die Vermarktungsphase beschränkten Sichtweise hin. „Produkte fallen nicht vom Himmel“. Somit sind auch die vorgelagerten Phasen des marktlichen Produktlebens zu erfassen. Und auch die nachgelagerte Entsorgungsphase ist zu beachten. Die Erweiterung des Marktzyklus führt zum Integrierten Produkt- und Technologie-Lebenszyklus-Konzept mit (1) Beobachtungs-, (2) Entstehungs-, (3) Markt- und (4) Entsorgungszyklus. Im Beobachtungszyklus sollen strategisch relevante Informationen aus der Unternehmensumwelt gesammelt werden. Im Beobachtungszyklus setzen Früherkennungsinstrumente an, die der Wahrnehmung „schwacher Signale“ dienen. Die Beobachtung der Unternehmensumwelt ist eine permanente unternehmerische Aufgabenstellung. Der Beobachtungszyklus ist deshalb laut Pfeiffer als „permanente Institution“ zu sehen. Der Entstehungszyklus beginnt mit der Initiierung des konkreten Innovationsprozesses und schließt Aktivitäten von der Definition eines Produkt- oder Systemkonzepts über die Entwicklung und Konstruktion bis zur Produktions- und Absatzvorbereitung ein.

mini|360px|Technologie-Portfolio nach Pfeiffer

Technologie-Portfolio-Analyse

Der Niedergang zahlreicher Unternehmen, z. B. der Schweizer und Schwarzwälder Uhrenindustrie Ende der 1970er Jahre, im Zuge prinzipieller Technologiewechsel ist in den Augen Pfeiffers regelmäßig auf das Unvermögen oder den mangelnden Willen zum langfristig-strategischen Planen zurückzuführen. Als Instrument des strategischen Technologiemanagements entwickelten Pfeiffer und Mitarbeiter der von ihm geleiteten Forschungsgruppe für Innovation und technologische Voraussage (FIV) die Technologie-Portfolio-Analyse (TPF-Analyse). Ihr Einsatz dient der systematischen Bewertung von (neuen) Technologien und liefert die Basis strategischer Investitionsentscheidungen zugunsten wirtschaftlich erfolgversprechender (neuer) Technologien. Schritte der TPF-Analyse sind (1) die Technologieidentifikation, (2) die zukunftsorientierte Technologiebewertung und (3) die Auswertung des Technologie-Portfolios. Die TPF-Analyse ist für den Einsatz im Beobachtungszyklus und frühen Entstehungszyklus von Technologien konzipiert. Die Analyse liefert somit keine exakten Marktdaten (Umsätze, Mengen), sondern lässt langfristige technologische Entwicklungsrichtungen erkennen. Pfeiffer fordert deshalb auch, lässt die TPF-Analyse als Methodeninnovation von einer „Innovation im Denken“ der Entscheider im Unternehmen begleitet wird – weg von einer Philosophie der Orientierung an kurzfristigen finanziellen Ergebnissen.

mini|360px|Beispiel für das Funktionalmarkt-Konzept von Pfeiffer et al.

Funktionalmarkt-Analyse

Das Technologie-Portfolio-Konzept wird ergänzt durch das Funktionalmarkt-Konzept. Ein gravierendes Problem im Rahmen der strategischen Technologieplanung liegt in der zu späten Identifizierung und falschen Bewertung prinzipiell neuer Technologien – sowohl hinsichtlich ihrer Substitutionswirkung als auch ihrer Marktchancen. Pfeiffer plädiert deshalb im Rahmen der strategischen Technologieplanung für eine funktional-abstrakte Perspektive statt einer phänomenologischen. Besonders deutlich wird die Wirkweise einer funktional-abstrakten Sicht auf Technologien und Märkte am Beispiel eines Herstellers mechanischer Schlüssel. Bei einer phänomenologisch engen Marktabgrenzung versteht sich dieser als Hersteller mechanischer Schlüssel, bei einer funktional-abstrakten als Anbieter einer Problemlösung für die Funktion „Zugangskontrolle“. Chipkarten, biometrische Systeme und codebasierte Verfahren werden als technologische Alternativen zum eigenen gegenwärtigen Produkt erkannt und Anpassungsmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden.

Forschungsschwerpunkt Systemrationalisierung und Lean Management mini|360px|Fundamentalprinzip effektiver und effizienter Wertschöpfungsnetzwerkgestaltung nach Pfeiffer und Weiß

Systemrationalisierung und Systemwirtschaftlichkeit

Pfeiffer betont sein umfassendes Rationalisierungsverständnis mit dem Begriff Systemrationalisierung. Im Gegensatz zur traditionellen, häufig auf den Produktionsbereich fokussierten Rationalisierungslehre wird ein Unternehmen im Rahmen der Systemrationalisierung mit allen Funktionsbereichen und Gestaltungsfaktoren sowie seinen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen analysiert und (um)gestaltet. Dementsprechend muss laut Pfeiffer das zugrundeliegende Wirtschaftlichkeitsverständnis auch umfassender sein, als dies bei punktuell wirksamen Maßnahmen der Fall ist (Systemwirtschaftlichkeit). Diese Sichtweise kommt auch im Fundamentalprinzip effektiver und effizienter Wertschöpfungsnetzwerkgestaltung zum Ausdruck: Der Beeinflussungshebel zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit steigt mit der Ausdehnung des Betrachtungshorizonts überproportional an. Dies gilt in sachlicher und zeitlicher Hinsicht. Je früher und je umfassender über betriebliche Strukturen und Prozesse nachgedacht und entschieden wird, desto größer sind die Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz der Maßnahmen (etwas richtig tun).

Beispiele einer systemwirtschaftlichen Perspektive der Rationalisierung: (1) Modernisierungsinvestitionen in einzelnen Werkstätten (z. B. Dreherei, Fräserei, Stanzerei, …) eines Fertigungsbereichs, der nach dem Prinzip der Werkstättenfertigung organisiert ist, erhöhen die Produktivität dieser Werkstätten. Deutlich größere Verbesserungen auf der übergeordneten Systemebene wären aber möglicherweise realisierbar, wenn eine vollständige Neuorganisation stattfände, bei der der gesamte Fertigungsbereich nach dem Fließprinzip gestaltet und in Fertigungssegmente unterteilt würde. (2) Mit Rationalisierungsmaßnahmen während des Marktzyklus bzw. nach dem Start der Serienproduktion eines neuen Produktes erhöht ein Unternehmen die Produktivität, zum Beispiel Substitution eines Metallbauteils durch ein Kunststoffbauteil. Wirkungsvoller sind dagegen Maßnahmen, die bereits im Entstehungszyklus des neuen Produktes ansetzen, zum Beispiel die Reduzierung der Anzahl zu montierender Bauteile durch die Konstruktion von Integralbauteilen.