Als Hidden Champions ( für heimliche Gewinner oder unbekannte Weltmarktführer) werden relativ unbekannte größere Unternehmen (mit mehr als 50 Millionen Euro Umsatz oder mehr als 500 Mitarbeitern) bezeichnet, die in ihrer Branche Marktführer sind. In kleineren Geschäftsbereichen können auch Unternehmen mit weniger Mitarbeitern und Umsatz als solche bezeichnet werden. Der Begriff „Hidden Champions“ wurde als Forschungskonstrukt erstmals 1990 in einer Studie von Hermann Simon, die in der Zeitschrift für Betriebswirtschaft publiziert wurde, in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingeführt.Hermann Simon: „Hidden champions“: Speerspitze der deutschen Wirtschaft. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB) 60(1990)9, S. 875–890, hier S. 876 Die Kriterien zur Klassifizierung eines Unternehmens als Hidden Champion definierte Simon wie folgt:Hermann Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus, Frankfurt am Main 2007. ISBN 978-3-593-38380-4. S. 11 und S. 29. Sie sind in ihrer Branche die Nummer 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt, oder Nummer 1 auf ihrem Heimatkontinent. Der Jahresumsatz liegt in der Regel unter 3 Milliarden Euro. In der Öffentlichkeit sind sie kaum bekannt, da sie meist inhabergeführt, nicht börsennotiert sind und oft einen Nischenmarkt bedienen.
Begriffsursprung und Geschichte mini|Exportzahlen wichtiger Exportnationen 2003–2008, in Mrd. USD
Die erste Monografie zur Kategorie „Hidden Champions“ ist Hermann Simons Publikation Die heimlichen Gewinner: die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer.Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus, Frankfurt am Main 1996. ISBN 3-593-35460-8. Simon will die Ursache des deutschen Exporterfolgs erklären. Dieser Erfolg sei primär nicht durch deutsche Großunternehmen zu erklären, da diese sich nur gering von ihren internationalen Wettbewerbern unterscheiden. Simon vermutete deshalb, dass der Exporterfolg auf eine größere Anzahl von größeren mittelständischen Unternehmen zurückzuführen sei. Im Gegensatz zu den großen, börsennotierten Unternehmen waren diese in der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt.
Simon fand diese unbekannten Weltmarktführer in Deutschland in großer Zahl und untersuchte sie genauer anhand einer Stichprobe von 500 Firmen. Mit Hilfe eines aus der Stichprobe abgeleiteten Klassifikationsschemas stellte er dann fest, dass vergleichbare Unternehmen überall in der Welt existieren, in Deutschland jedoch besonders häufig. In einer Nachfolgestudie von 2007 entwickelte er dann auf der Basis eines größeren Samples von 1316 Firmen seine Thesen über die Erfolgsmerkmale der „Hidden Champions“ weiter.Hermann Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus, Frankfurt am Main 2007. ISBN 978-3-593-38380-4. S. 11 und S. 29. Während die Studie von 1996 noch stärker auf betriebswirtschaftliche „hard facts“ fokussierte, waren in der Studie von 2007 auch die Bereiche Mitarbeiterführung, Mitarbeiter und Organisation deutlich stärker ausgearbeitet.
Auch in manchen kleineren Industrieländern ist die Zahl der „heimlichen Marktführer“ überraschend hoch. Für Österreich fand 2007 Georg Jungwirth (FH Campus 02) fast 300 Firmen, von denen nur 58 bekannte Großunternehmen sind.Andrea Möchel: Unbekannte Weltmeister. Wiener Zeitung 9. Dezember 2015, S. 12 Unter den Hidden Champions kommen je 25 % aus dem Maschinenbau und der Elektronik/EDV und 20 % aus der Metallbranche.
Nach Untersuchungen von Hermann Simon wurden 2020 weltweit rund 3.400 Hidden Champions identifiziert; davon entfielen rund 1.573 auf Deutschland, 350 auf die USA, 283 auf Japan und 97 auf China. Österreich und die Schweiz lagen mit jeweils 171 Unternehmen ebenfalls vergleichsweise hoch; zusammen entfallen auf Deutschland, Österreich und die Schweiz rund 56 % der weltweit identifizierten Hidden Champions.
Hintergründe und Merkmale von Hidden Champions Die unbekannten Weltmarktführer werden als kleine und mittelständische Unternehmen mit oft unauffälligen Produkten beschrieben, mit denen sie jedoch auf dem Weltmarkt eine führende Rolle spielen. Überwiegend, aber nicht nur als Familienunternehmen geführt, erbringen sie einen wichtigen Beitrag zur Leistungsbilanz ihres Landes, haben einen hohen Exportanteil und erweisen sich als überdurchschnittlich überlebensfähig. Auch Tochtergesellschaften oder relativ eigenständig operierende Einheiten von Konzernen wie beispielsweise Siemens Audiologische TechnikHermann Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Campus, Frankfurt am Main 2007. ISBN 978-3-593-38380-4. S. 23. können Hidden Champions sein.
Marktführerschaft wird als komplexer beschrieben, als es das Zählen von Marktanteilen nahelegt. Auch die „psychologische Marktführung“, also ein innerer Anspruch von Führungskräften und Mitarbeitern, die Nummer eins zu sein oder zu werden, sei wesentlich. Hidden Champions leben in engen Marktnischen – oder sie schaffen sie sich. Für diese entwickeln sie einzigartige Produkte, die sie in großer Fertigungstiefe selbst erstellen. Dabei akzeptieren sie das Risiko, „alle Eier in einen Korb zu legen“.
Die enge Spezialisierung führt oft erst bei globaler Vermarktung zu tragfähigen Stückzahlen und ist somit Motor der internationalen Aufstellung. Hidden Champions kümmern sich deswegen schon in frühen Entwicklungsstadien um die Globalisierung ihres Geschäftes. Die Hidden Champions operieren extrem kundennah, wobei die Anforderungen der Kunden, insbesondere der Top-Kunden, auch wesentliche Innovationstreiber sind. Umgekehrt können die Produkte der heimlichen Marktführer beim Kunden meist auch nicht leicht ersetzt werden. Die Spezialisierung schafft also eine starke wechselseitige Abhängigkeit, die das Risiko des oft auf ein Produkt konzentrierten Geschäftsmodells relativiert.
Spezialisierung und Innovation Viele Hidden Champions haben ihr Hauptprodukt als Innovation selbst eingeführt und mitunter ihre Stellung als Einziger im Markt behauptet oder in eine lange andauernde Überlegenheit verwandelt – sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen technischen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerbsfeld innehaben. Ihre Märkte sind größtenteils oligopolistisch geprägt mit intensivem Wettbewerb.
Die Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions beruhen daher selten auf Kostenvorteilen, sondern zumeist auf firmeninterner Forschung und Innovation, Produktqualität, Wirtschaftlichkeit („Total Cost of Ownership“), Liefertreue, Beratung und Kundennähe sowie neuerdings Systemintegration. Ihre gewöhnlich hohe Fertigungstiefe mit teilweise selbst entwickelten Maschinen und Werkzeugen erschwert das Imitieren der Leistung durch andere. Umgekehrt werden betriebswirtschaftliche Leistungen wie beispielsweise Steuer- oder Finanzberatung oft nach außen vergeben.
Trotz der relativen Unbekanntheit der Hidden Champions haben diese in jüngerer Zeit verstärkt begonnen, ihre Marke aufzubauen und zu kommunizieren. Die Marke bündelt auch bei den Hidden Champions die differenzierenden Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, übernimmt damit eine vertriebsunterstützende Funktion und trägt gleichzeitig zum zukünftigen Unternehmenserfolg bei.
Für den Erhalt der Führerschaft wichtig ist offenbar auch, auf Kooperationen weitgehend zu verzichten und auch den Vertrieb im Ausland selbst zu organisieren. So wird das Kern-Know-how geschützt und hoch qualifizierte Mitarbeiter werden durch die Herausforderungen an Bord gehalten.
Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur ist im Strategischen patriarchalisch, im Operativen teamorientiert, an Leistung ausgerichtet und intolerant gegenüber „Drückebergern“. Die Akzeptanz einer solchen Kultur ist Grundlage für die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Corporate Identity). Deswegen ist bei jungen Mitarbeitern unter zwei Jahren Unternehmenszugehörigkeit die Fluktuation meist hoch, danach nur noch minimal.
Die Führungskräfte zeichnen sich durch hohe Identifikation mit dem Unternehmen aus und sind auf das Produkt fokussiert. Daneben sind sie durch Furchtlosigkeit, Vitalität und Ausdauer gekennzeichnet und können andere inspirieren. Sie finden oft bereits in jungen Jahren ihre Position und verbleiben dort durchschnittlich länger als bei anderen Unternehmen. Kontinuität ist bei der Führung ein wichtiger Aspekt.
Generell haben Hidden Champions, wie überhaupt Mittelständler, Schwierigkeiten bei der Personalsuche. Hidden Champions benötigen Personen, die ein Leben in oft ländlich geprägten Gegenden akzeptieren, bei denen der Inhalt der Arbeit und weniger die Karriere im Mittelpunkt des Denkens steht und deswegen von wenig formell ausgewiesenen Karrieremöglichkeiten nicht nachteilig beeindruckt sind. Die geringe Bekanntheit wird somit zum Handicap überregionaler Personalsuche. Gewerbliche Mitarbeiter rekrutieren sie aus der Umgebung und bilden in großem Umfang selbst aus. Schwieriger ist es, Hochschulabsolventen anzuziehen, die oft von den großen Namen und den vermeintlich sicheren Arbeitsplätzen großer Konzerne beeindruckt sind.
Bedeutung und Schlussfolgerungen Hidden Champions bilden eine Elite unter den Unternehmen. Lehrreiches können sich vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) abholen, da viele Märkte lokal oder regional sind, auf denen man anstreben kann, die Nummer eins zu werden. Aber auch Großunternehmen können für die Steuerung ihrer Geschäftseinheiten manches von den Hidden Champions lernen. Simon widerspricht vehement der These, dass man gute Unternehmensführung nur von großen Unternehmen lernen kann. Für Investoren gilt, dass solche Unternehmen zielstrebig, klar fokussiert und die Kontinuität wahrend sind.
Hidden Champions sind immer häufiger auch eine ernstzunehmende Alternative als Arbeitgeber zu Großkonzernen. Sowohl Hochschulabsolventen als auch Facharbeiter bevorzugen häufig Hidden Champions im Vergleich zu Großkonzernen. Die Gründe sind nicht selten flachere Hierarchien, dezentrale Organisationsstrukturen und gute Aufstiegschancen.Heike Bruch, Silke Masurat: Unbekannte Champions. In: Personal (2010)11, S. 20f, PDF Durch immer stärkere Präsenz auf Karrieremessen und Recruiting-Veranstaltungen sind die „heimlichen Gewinner“ zumindest bezüglich der Rekrutierung von Personal bereits eine ernstzunehmende Konkurrenz für Großkonzerne.Yourfirm: Das Karriereportal der Hidden Champions, abgerufen am 26. Februar 2011.Schreiber, Jürgen: Karrieretag Familienunternehmen: Hidden Champions suchen Nachwuchskräfte. In: MaschinenMarkt – Das Industrieportal, 29. September 2008, abgerufen am 26. Februar 2011. In: karriere.de, 6. September 2010, abgerufen am 26. Februar 2011. Die Hochschulgruppe Mannheim des bdvb e. V. richtete 2011 einen „Hidden Champions Day“ an der Universität Mannheim aus, bei welchem es ausschließlich um Möglichkeiten und Vorteile eines beruflichen Werdegangs bei Hidden Champions geht.
Situation in Deutschland Die genaue Anzahl an Hidden Champions in Deutschland ist unbekannt, die verschiedenen Erhebungen (u. a. Simon (2007) mit 1174 Firmen, Rammer & Spielkamp (2015) mit 1583 Firmen und Schenkenhofer (2020) mit 1372 Firmen) lassen jedoch den Schluss zu, dass es konstant über 1000 Firmen sind. Gemäß dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) (bzw. dessen Autoren Rammer und Spielkamp) lassen sich die Hidden-Champions mehrheitlich industriellen Branchen zuordnen (u. a. Maschinenbau, Elektronik, Medizintechnik und Metallindustrie). Jedoch ist der Anteil von Hidden-Champions gemessen an allen Unternehmen einer Branche in den Sektoren Pharma, FuE-Dienstleistungen, Papier sowie Chemie am höchsten. Der höchste Anteil von Hidden-Champions am Unternehmensbestand findet sich bei mittelgroßen Unternehmen in der Gruppe der Unternehmen mit 500 bis 999 Beschäftigten (7,6 %).