Das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) ist eine vom US-amerikanischen Motivationspsychologen Robert D. Pritchard entwickelte Methode speziell zur Förderung der Arbeitsproduktivität von Teams.Pritchard: Measuring and Improving Organizational Productivity: A practical Guide. 1990. Dieses Produktivitätsmanagement wurde erstmals 1983 in den USA als Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) eingeführt und ist seitdem in einer Vielzahl von Projekten in verschiedenen Ländern erprobt und evaluiert worden.Pritchard u. a.: Das Management-System PPM: Durch Mitarbeiterbeteiligung zu höherer Produktivität. 1993.Pritchard: Productivity Measurement and Improvement. Organizational Case Studies. 1995.Holling u. a.: Effektivität durch partizipatives Produktivitätsmanagement. 1999.Kleinbeck u. a.: Produktivitätsverbesserung durch zielorientierte Gruppenarbeit. 2001.
Einordnung des Ansatzes Der Ansatz ist verwandt mit Methoden aus dem Qualitätsmanagement, wie der Balanced Scorecard, erweitert den Gedanken jedoch um zentrale motivationspsychologische Aspekte, wie Goal Setting, Feedback und Beteiligung von Mitarbeitern beim Entwickeln von Leistungsindikatoren. Im direkten Vergleich zwischen Balanced Scorecard und PPM muss man PPM aber sicher den Vorzug geben.Sodenkamp u. a.: Balanced Scorecard, Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard und Partizipatives Produktivitätsmanagement - Ein Vergleich. 2002.
Besonderheiten Der Schwerpunkt der PPM-Methode liegt in der intensiven Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ausgestaltung und Pflege des Systems und einer direkten Rückmeldung der Ergebnisse an die Arbeitsgruppe oder den einzelnen Mitarbeiter.
Eine weitere Besonderheit des PPM-Ansatzes stellen nicht-lineare Kontingenz- oder Bewertungsfunktionen dar. Sie geben an, wie viel von einem Indikator wie gut für die Gesamtzielerreichung eines Teams oder einer Organisation ist.
Anwendung Die PPM-Methode ist in vielen unterschiedlichen Anwendungsgebieten, Ländern und Projektgruppen erfolgreich eingesetzt worden. Die Ergebnisse zeigen, dass PPM eine stabile und erfolgreiche Methode zur Leistungssteigerung in Gruppen ist. Auch im deutschsprachigen Raum ist PPM vielfach zum Einsatz gebracht worden. Neben Projekten aus dem Bereich der Produktion liegen heute Ergebnisse aus Verkauf, Verwaltung sowie einfachen und komplexen Dienstleistungen vor. In einer neueren Studie von Roth konnte gezeigt werden, dass PPM gerade bei komplexen und wissensintensiven Dienstleistungen besonders erfolgreich ist.Roth: Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) bei Spitzentechnologie nutzenden und wissensintensiven Dienstleistungen. 2007.
In einer MetaanalysePritchard u. a.: The productivity measurement and enhancement system: A meta-analysis. 2008. mit insgesamt 83 Studien wurden durchschnittliche Effektstärken von d = 1,2 für weniger wissensintensive Dienstleistungen (n=30) und d = 2,4 für Projekte mit wissensintensiven DienstleistungenRoth & Moser: Leistungsmanagement von Gruppen bei wissensintensiven Dienstleistungen. 2009. (n=9) erzielt. Werte über 0,8 werden nach Cohen als starke Veränderungseffekte eingestuft. Die im Rahmen der Analyse gewonnenen Daten aus 83 Feldexperimenten mit einer Dauer von mindestens neun Monaten zeigen somit deutliche Effekte der Maßnahme. Die Metaanalyse zeigt außerdem, dass Arbeitsgruppen nach der PPM-Intervention zu den besten 10 % gehören. Diese Erfolge dauern an und sind in verschiedenen Branchen und Anwendungsgebieten, wie Handel, Verwaltung, Industrie, Dienstleistung und auch im LeistungssportRoth u. a.: Enhancing Performance in Sports Teams With ProMES. 2010. möglich.
In der Metaanalyse wird deutlich herausgearbeitet, auf welche Weise ProMES zu diesen Leistungseffekten führt: Variablen, die die Wirksamkeit des Systems positiv beeinflussen, sind das Ausmaß, mit dem man sich am Originalschema zur Durchführung einer PPM-Intervention orientiert, und die Qualität des Feedbacks. Negativ wird die Wirksamkeit durch häufige Änderungen des Messsystems beeinflusst. Erstaunlich war, dass einige Größen, wie z. B. Vertrauen, Anzahl der Mitarbeiter, Fluktuation, Komplexität, Unterstützung durch das Management oder die Stabilität der Umgebung, in der ein Unternehmen agiert, die Wirksamkeit von PPM nicht beeinflussen. Fazit der Metaanalyse: Ein Unternehmen kann gemessen an seiner Produktivität zu den Besten aufschließen, wenn PPM bzw. ProMES eingesetzt wird.
Die 6 Phasen des PPM Gemäß der Motivationstheorie von Pritchard ist die Motivation dann am höchsten, wenn eine klare Verbindung zwischen Anstrengungen und dem Ergebnis der Anstrengungen wahrgenommen werden kann.Pritchard & Paquin: Messung und Steigerung der Produktivität in Organisationen. 1997, S. 157. Die Entwicklung einer solchen Verbindung und damit eines PPM Systems erfordert sechs spezifische Schritte / Phasen. 1. Entwicklungsteam 2. Sammlung der Aufgabenbereiche und Ziele 3. Erstellung der Indikatoren 4. Erstellung der Bewertungsfunktion 5. Baseline/Probephase 6. Feedback-Periode
Phase 1: Entwicklungsteam
In der ersten Phase wird ein Entwicklungsteam gebildet. Bei der Zusammensetzung solcher Gruppen ist darauf zu achten, dass eine gemeinsame Aufgabe besteht, an der alle Gruppenmitglieder mitarbeiten.Hoschke: PPM – das Managementsystem für eine zeitgemäße Arbeitsorganisation in Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. 2001, S. 73. In der Regel wird ein Team aus Mitarbeitern der jeweiligen Organisationseinheit (z. B. Mitarbeiter aus der Fertigung), Vertreter aus übergeordneten Führungsebenen (z. B. Meister, Abteilungsleiter) und zusätzlich ein bis zwei mit der PPM-Methodik vertraute Moderatoren zusammengesetzt.Pritchard & Paquin: Messung und Steigerung der Produktivität in Organisationen. 1997, S. 158.
Phase 2: Sammlung der Aufgabenbereiche und Ziele
Die Arbeitsaufnahme in dieser zweiten Phase des PPM-Systems beginnt damit, dass die Gruppe eine vollständige Liste mit den konkreten Aufgaben und Aufgabenbereichen der Mitarbeiter erstellt. Diese werden gesammelt und detailliert beschrieben. Besonders elementar ist die Vollständigkeit der Aufgaben. Ebenso, dass nur Aufgaben aufgenommen werden, die von den Mitarbeitern unmittelbar beeinflusst werden können und die Beachtung der Konsistenz mit organisationalen Zielen. Das Ergebnis der Sammlung ist in der Regel eine umfassende Liste mit 40–60 vermischten Einträgen. Diese besteht aus Tätigkeiten, Aufgaben, Zielen und Anforderungen. Die spätere Präzisierung dieser Liste ist Bestandteil gemeinsamer Diskussion, bei der die Aufgaben zusammengefasst, strukturiert und Oberbegriffe gebildet werden. Diese Zusammenfassung der Aufgabenbereiche in Cluster ist für die nachfolgenden Phasen zwingend notwendig, denn sie bilden die Grundlage für die Erstellung von Indikatoren und Bewertungen.
Phase 3: Erstellung der IndikatorenHoschke: PPM – das Managementsystem für eine zeitgemäße Arbeitsorganisation in Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. 2001, S. 75f.
In dieser Phase werden die Indikatoren erstellt, an denen sich die Erreichung bestimmter Leistungen erkennen und messen lassen. Dabei dienen die Indikatoren als Messgrößen. Indikatoren bilden zudem die Grundlage für das Messsystem, damit die Bewertungsfunktion in der nächsten Phase aufgestellt werden kann. Für jeden Aufgabenbereich muss mindestens ein Indikator bestimmt werden. Nach der Bestimmung der Indikatoren werden diese von den Mitarbeitern quantifiziert. Die Quantifizierung kann dabei mengen-, qualitäts- oder auch zeitorientiert erfolgen. Wichtige Voraussetzungen in dieser Phase sind: die bewusste Beeinflussbarkeit der Indikatoren seitens der Mitarbeiter, die Indikatoren-Ermittlung, die ohne großen Aufwand erfolgt die Bedeutsamkeit und Verständlichkeit der Indikatoren auf Seiten der Mitarbeiter. Wird einer der Voraussetzungen nicht erfüllt, kann es zur Ablehnung des PPM führen und somit die Arbeitsmotivation senken. Nachdem die Indikatoren bestimmt worden sind, erfolgt nun die erste Abstimmung mit dem Management. Hierzu ist es notwendig, dass die Indikatoren durch das Management akzeptiert und unterstützt werden, damit dieses Modell erfolgreich umgesetzt werden kann. Zudem müssen die Indikatoren in die Ziele und Planungen der Organisation eingebunden werden. Hier müssen die Indikatoren also den Zielen des Unternehmens entsprechen, denn sie stellen die Schnittstelle zwischen der strategischen und operativen Ebene der Organisation dar. Falls es zu einer erfolgreichen Abstimmung kommt, wird das PPM zu einem Navigationsinstrument zur Produktivitätssteigerung. Dabei dienen die Indikatoren als Grundlage zur Festlegung von Zielen der Mitarbeiter, an denen sie sich orientieren werden. Diese Abstimmung erfolgt nicht nur einmal, sondern wird permanent durchgeführt. Nun erfolgt die Gewichtung der Indikatoren. Sie bildet die Grundlage für die systemische Messung der Produktivität. Durch die Gewichtung wird ein Zusammenhang zwischen der erbrachten Leistung und der Produktivität hergestellt. Das Intervall (in diesem Zusammenhang auch Spannweite genannt), das ein Indikator einnehmen kann, ist durch drei Werte gekennzeichnet: Maximalwert (beste zu erwartende Leistung), Minimalwert (schlechteste zu erwartende Leistung) sowie der Normalwert (der Erwartungswert im Normalfall). Nachdem die Spannweiten für alle Indikatoren festgelegt wurden, werden die Indikatoren untereinander bezüglich ihrer Wichtigkeit verglichen. Dies wird gemacht, da jeder Indikator einen unterschiedlichen Beitrag zur Gesamtproduktivität leistet, die durch die Erreichung der Unternehmensziele bewertet wird. Das Ziel besteht hierbei, dass die Bedeutsamkeit der einzelnen Indikatoren und ihre Auswirkungen auf die Produktivität der Gruppe geschätzt werden. Der Wertebereich erstreckt sich hier von −100 (negativer Einfluss) bis +100 (positiver Einfluss).
Phase 4: Erstellung der BewertungsfunktionHoschke: PPM – das Managementsystem für eine zeitgemäße Arbeitsorganisation in Produktion, Dienstleistung und Verwaltung. 2001, S. 76–78.
Die Indikatoren mit den zugehörigen Spannweiten und Produktivitätswerten dienen als Basis für die Erstellung der Bewertungsfunktion. Für alle Indikatoren gibt es eine Funktion. Durch die visuelle Darstellung wird ein besseres Verständnis der existierenden Zusammenhänge zwischen der Gruppenleistung und Produktivität erreicht. Die Steigung der Funktion gibt die Bedeutsamkeit des Indikators wieder. Eine starke Steigung weist auf eine große Auswirkung von Leistungsveränderung auf diesem Indikator für die Produktivität. Eine schwache Steigung analog eine kleine Auswirkung.
Phase 5: Baseline/Probephase