Ein Karrieregespräch ist eine Kombination aus den Teilelementen eines Mitarbeiter-, Personalentwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräches. In diesem Gespräch werden die persönlichen Entwicklungsvorstellungen des Mitarbeiters sowie die des Unternehmens erörtert und langfristige verbindliche Absprachen getroffen. Im Mittelpunkt dieses Selektionsinstruments stehen daher die Bewertung der Motivation, der Entwicklungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters.Nicolas Gonin, Daniel Fahrni, Rachel Knecht: Management-Development-Systeme. Assessmentverfahren zur Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. In: Norbert Thom, Robert J. Zaugg (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 2. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2007, S. 89.
Zweck Durch ein geführtes Karrieregespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem erlangt die Führungskraft Kenntnis über die Entwicklungsbedürfnisse ihres Mitarbeiters.Astrid Eberle, Sabine Racky: Untersuchung der Akzeptanz von Personal- und Zielvereinbarungsgesprächen. In: Mannheimer Beiträge 1, 2003, S. 21. Potenzielle Kandidaten für künftige Führungspositionen können durch einen Abgleich der persönlichen und unternehmerischen Ziele identifiziert werden.Heinz Schuler, Yvonne Görlich: Ermittlung erfolgsrelevanter Merkmale von Mitarbeitern durch Leistungs- und Potenzialbeurteilungen. In: Karlheinz Sonntag (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen. 3. Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 235. Mit diesem Wissen kann eine gezielte bedarfsgerechte Mitarbeiterförderung unter Berücksichtigung der künftig im Unternehmen zu besetzenden Positionen vorgenommen werden. Die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen kann neben monetären Größen wie Gehalts- und Prämienzahlungen auch durch Wertschätzung in Form von angebotenen Qualifikations- und Weiterbildungsmöglichkeiten erhöht werden.Charlotte Kastenmeyer: Erfolgsfaktoren der Personalarbeit in IT-Unternehmen. Studie der People in Process GmbH.
Merkmale Im Folgenden werden Merkmale eines Karrieregespräches aufgegriffen, die zu einem erfolgreichen Gespräch verhelfen können: Ein Karrieregespräch sollte etwa einmal im Jahr stattfinden.Daniel F. Pinnow: Führen: Worauf es wirklich ankommt. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2005, S. 279. Im Regelfall wird dieses Gespräch zwischen einem Mitarbeiter und seinem direkten Vorgesetzten geführt. Mit Hilfe eines auf die derzeitige Ausgangsposition des Mitarbeiters zugeschnittenen Fragenkataloges kann die beidseitige Gesprächsvorbereitung qualifizierter erfolgen. Dieser Bewertungsbogen sollte dem Mitarbeiter mit einer Vorlaufzeit von zwei bis drei Wochen zugehen, um eine bessere Gesprächsstrukturierung zu gewährleisten.Ingrid Czulkies: – Initiative Handwerk NRW, Handswerkszentrum Ruhr. Als weitere Informationsquellen können der Führungskraft die Personalakte und vorherige Beurteilungen dienen.Daniel F. Pinnow: Führen: Worauf es wirklich ankommt. Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2005, S. 253 ff. Das Gespräch sollte ohne Unterbrechungen von außen durchgeführt werden, und die Beteiligten sollten unter keinem Termindruck stehen. Als Richtwert für die Gesprächszeit sollten ein bis zwei Stunden angesetzt werden.Heinz Schuler, Yvonne Görlich: Ermittlung erfolgsrelevanter Merkmale von Mitarbeitern durch Leistungs- und Potenzialbeurteilungen. In: Karlheinz Sonntag (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen. 3. Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 245. Die folgende Strukturierung des Gesprächsablaufes dient der Führungskraft als Orientierung bei der Durchführung und verhindert, dass einzelne Aspekte vernachlässigt werden.
Analyse der Ist-Situation Zunächst sollte die Qualität der Ausführung der bisher übertragenen Aufgaben analysiert und der Status quo des Entwicklungsstandes des Mitarbeiters festgehalten werden. Hemmende sowie fördernde Faktoren der Leistungsfähigkeit des Untergebenen sollten hierbei ermittelt werden.
Bedürfnisanalyse Die nächste Phase ist geprägt von der Formulierung der Zielvorstellungen des Mitarbeiters in Hinblick auf seine persönliche Entwicklung. Dabei soll durch Selbstreflexion herausgefunden werden, in welcher Position sich der Mitarbeiter selbst beispielsweise in 2, 5 oder 10 Jahren sieht und durch welche Maßnahmen er dieses Ziel erreichen kann.Eberhard Ulich: Lern- und Entwicklungspotenziale in der Arbeit. Beiträge der Arbeits- und Organisationspsychologie. In: Karlheinz Sonntag (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen. 3. Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 156 f.
Entwicklungsmöglichkeiten Dieser Abschnitt ist durch das Aufzeigen von Möglichkeiten und Grenzen seitens des Vorgesetzten hinsichtlich der Karrieremöglichkeiten des Mitarbeiters gekennzeichnet. Abhängig von den Unternehmensrahmenbedingungen und den bisherigen Qualifikationen sowie dem vorhandenen Potenzial des Mitarbeiters könnte eine Weiterbildung in Betracht gezogen werden, eine so genannte „bildungsbezogene“ Maßnahme. Ein weiterer Bestandteil des Gespräches umfasst die konkrete Einsatzplanung nach der Förderung, die so genannte „stellenbezogene“ Maßnahme.Robert Zaugg: Nachhaltige Personalentwicklung. Von der Schulung zum Kompetenzmanagement. In: Norbert Thom, Robert J. Zaugg (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 2. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2007, S. 23.
Konkrete Förderungsmöglichkeiten durch den Vorgesetzten Die Führungskraft zeigt nunmehr dem Mitarbeiter auf, welche Optionen er als Vorgesetzter hat, ihn beispielsweise durch eine vertikale Tätigkeitsausweitung gezielt zu fördern. Eine Möglichkeit besteht darin, dass die Führungskraft dem Untergebenen mehr Verantwortung überträgt („Job-Enrichment“).Norbert Thom: Trends in der Personalentwicklung. In: Norbert Thom, Robert J. Zaugg (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 2. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2007, S. 7. Des Weiteren könnte der Vorgesetzte ihn als „Talent“ an eine höhere Unternehmensebene weiterempfehlen, so dass eine gezielte Förderung des Führungskräftenachwuchses greifen kann. Der Mitarbeiter könnte gegebenenfalls im Rahmen dessen in einen Förderkreis für „High Potentials“ aufgenommen werden, dem innerhalb der Unternehmung eine besondere Bedeutung zugemessen wird.Norbert Thom: Trends in der Personalentwicklung. In: Norbert Thom, Robert J. Zaugg (Hrsg.): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern. 2. Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 2007, S. 11.
Zielvereinbarungen Im Gesprächsabschluss wird die zukünftige Zusammenarbeit näher beschrieben. Der Vorgesetzte kann nach vorheriger Abstimmung mit den Entscheidungsträgern konkrete Förderungsmaßnahmen anbieten, während der Mitarbeiter sich zur Erfüllung des vorgegebenen Zielerreichungsgrades verpflichtet.Ralph Heller, Ingrid Pfanzelt, Holger Schuhmacher: Systematische Bewertung und Förderung von Potenzialkandidaten. In: Joachim Gutmann, Karlheinz Schwuchow (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004: Praxis und Perspektiven. Luchterhand, München 2003, S. 212 ff. Eventuell sind zur konkreten Umsetzung weiterer Bildungsmaßnahmen weiterführende Gespräche notwendig.
Anwendungsvoraussetzungen Implementierungsprozess Um ein neues Instrument sinnvoll im Unternehmen zu nutzen, ist ein gelungener Implementierungsprozess durch vollständige Akzeptanz der Beteiligten von hoher Bedeutung. Diese Entwicklung findet sowohl auf der Seite der Mitarbeiter als auch auf der Seite der Vorgesetzten statt. Das Karrieregespräch unterstützt den Mitarbeiter bei der Orientierung über seine Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Ebenfalls muss ihm allerdings auch vermittelt werden, dass das Karrieregespräch keine Pflichtveranstaltung darstellt und die Gesprächsergebnisse verbindlich sind. Durch festgelegte Ziele zur Förderung der beruflichen Laufbahn kann eine entsprechende Bereitschaft zur Leistung entstehen.Astrid Eberle, Sabine Racky: Untersuchung der Akzeptanz von Personal- und Zielvereinbarungsgesprächen. In: Mannheimer Beiträge 1, 2003, S. 21 ff. Auch die Seite der Vorgesetzten, die das Karrieregespräch durchführen sollen, muss in den Implementierungsprozess mit einbezogen werden. Daher sind vor der Nutzung des Instruments spezielle Schulungen für die Vorgesetzten notwendig, in denen sie mit der Technik des Führens eines Karrieregespräches vertraut gemacht werden.Heinz Schuler, Yvonne Görlich: Ermittlung erfolgsrelevanter Merkmale von Mitarbeitern durch Leistungs- und Potenzialbeurteilungen. In: Karlheinz Sonntag (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen. 3. Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 244 ff.
Unternehmensstruktur Um eine langfristige Karriereplanung innerhalb eines Unternehmens durchführen zu können, sollte es über eine gewisse Größe verfügen, so dass entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten überhaupt gegeben sind. Bei kleinen und mittleren Unternehmen ist ein Karrieregespräch zwar möglich, allerdings werden die internen Aufstiegsmöglichkeiten häufig schon durch die Unternehmensgröße beschränkt. In größeren Konzernen hingegen sind unterschiedliche Hierarchiestrukturen mit ihren jeweiligen Karrierewegen gegeben. Die Voraussetzungen für die Förderung eines Mitarbeiters müssen im Rahmen dessen transparent gemacht werden, da bei der Entscheidung, wer gefördert wird, das bisherige Qualifikationsniveau des Mitarbeiters im Vordergrund stehen sollte. Häufig erfolgt daher eine Auswahl der potential- und leistungsstärksten Kandidaten.Ralph Heller, Ingrid Pfanzelt, Holger Schuhmacher: Systematische Bewertung und Förderung von Potenzialkandidaten. In: Joachim Gutmann, Karlheinz Schwuchow (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004: Praxis und Perspektiven. Luchterhand, München 2003, S. 211. Im Umkehrschluss bedeutete dies jedoch auch, dass einige Mitarbeiter weitestgehend vom Karriereprozess ausgeschlossen sind und nur begrenzte Förderungsmöglichkeiten haben. Dieser Sensibilisierungsproblematik muss sich auch der Vorgesetzte während des Gespräches bewusst sein, da, abhängig von dem Bewertungsmaßstab des Unternehmens, nicht jeder Mitarbeiter Karriere machen kann.
Finanzielle Mittel Um die im Karrieregespräch festgelegten Maßnahmen effektiv durchführen zu können, bedarf es entsprechender finanzieller Ressourcen im Unternehmen. Diese kostenintensive Humankapitalbildung birgt jedoch auch das Risiko, dass bereits höher qualifizierte Mitarbeiter nach erfahrener Förderung das Unternehmen verlassen.Andreas Krapp, Bernd Weidenmann: Entwicklungsförderliche Gestaltung von Lernprozessen. Beiträge der Pädagogischen Psychologie. In: Karlheinz Sonntag (Hrsg.): Personalentwicklung in Organisationen. 3. Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen 2006, S. 84 f. Daher ist eine gewisse vertragliche Bindung des Arbeitnehmers an das Unternehmen bei entsprechender Investition keine Seltenheit.Ute Leber: Finanzierung der betrieblichen Weiterbildung und die Absicherung ihrer Erträge. Eine theoretische und empirische Analyse mit den Daten des IAB-Betriebspanels 1999. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 33, 2000, S. 232 ff. Neben dieser Voraussetzung findet eine Karriereförderung meist erst nach einer gewissen Bewährungszeit statt, um die Entwicklungspotenziale und die Bindung an das Unternehmen seitens des Mitarbeiters besser einschätzen zu können.
Arbeitsplatzwechsel