Der Begriff Vorgesetztenbeurteilung bezeichnet die Beurteilung des Führungsverhaltens, der Kenntnisse und/oder Fähigkeiten eines Vorgesetzten durch seine direkten Mitarbeiter. Kommen als Beurteiler weitere Personen wie zum Beispiel Führungskräfte höherer Verantwortungsebenen, Kollegen oder Kunden hinzu, handelt es sich um ein 360-Grad-Feedback.Horst Steinmann/Georg Schreyögg, Management, Wiesbaden, 6. Auflage 2005, S. 815 und 819
Zweck der Vorgesetztenbeurteilung
Lange Zeit ist dieses Feedback-Instrument hinterfragt worden, da es das traditionelle Rollenverständnis (top-down Verfahren) durchbricht und Führungskräfte in ihrem Machtprivileg einschränkt. Eine Abhängigkeit von den Mitarbeitern kann entstehen, die jetzt in die Lage versetzt werden, ihrem Chef ein „Zeugnis“ auszustellen und nicht nur andersherum, wie es bislang der Fall war.Wehrle (2004), S. 40Felfe (2000), 37f. Im Zuge der partizipativen Führung hat sich aber die Rolle der Führungsperson an sich geändert, die heute vielmehr als Berater und Teamplayer angesehen wird und Werte wie partnerschaftlichen Umgang und teamorientiertes Arbeiten in den Vordergrund stellt.Felfe (2000), S. 38Nerdinger (2005), S. 100 Somit sollen nicht Personalauswahl und Kontrolle das Hauptziel der Vorgesetztenbeurteilung sein, sondern die Verbesserung der Führungsbeziehungen bzw. der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Anlass für ein Feedback kann ein schlechtes Betriebsklima oder Kritik seitens der Mitarbeiter zur Führung sein oder aber ein Soll-Ist-Vergleich der selbst auferlegten Führungsleitlinien des Unternehmens.Felfe (2000), S. 39
Nicht nur allein der Vorgesetzte hat einen Vorteil aus der Bewertung, indem er etwas über seine Wirkung auf seine Mitarbeiter erfährt und entsprechende Veränderungen in seinem Verhalten herbeiführen kann, sondern auch die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst können einen Nutzen ziehen. Es gibt eine Vielzahl von Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung wie die nachfolgende Tabelle zeigt, die je nach Strategie des Unternehmens eine unterschiedliche Gewichtung und Kombination erfahren können.
Führungskraft Mitarbeiter/Team Unternehmen Diagnosefunktion Motivations-/Leistungsfunktion Partizipationsfunktion Entwicklungsfunktion Dialog-/Partizipationsfunktion Motivations-/Leistungsfunktion Kontrollfunktion Steuerungsfunktion Personalentwicklung Teamentwicklungsfunktion Kontrollfunktion Selektionsfunktion Evaluationsfunktion Abb. 1: Bedeutende Funktionen der VorgesetztenbeurteilungVgl. Nerdinger (2005), S. 101; Steinhoff (1995) S. 10
Als besonders relevant werden die Diagnose-, Entwicklungs-, Partizipations- und Motivations-/Leistungsfunktion angesehen, die kurz näher erläutert werden sollen. Die Führungskraft erhält anhand der Diagnosefunktion Informationen darüber, wie sich das Selbst- vom Fremdbild unterscheidet, also wie das eigene Verhalten auf die Mitarbeiter wirkt bzw. wahrgenommen wird und wie sie sich selbst diesbezüglich eingeschätzt hätte. Gerade in diesem Bereich besteht oft eine große Diskrepanz. Nur wenn der Vorgesetzte darüber in Kenntnis gesetzt wird und Hinweise über die gewünschte Richtung einer Veränderung erhält, ist er auch in der Lage Umwandlungen vorzunehmen. Es findet eine Entwicklung sowohl auf Seiten der Führungskräfte als auch innerhalb der gesamten Organisation statt, da das Unternehmen erkennt, wo die Defizite der Führungspersonen liegen und entsprechende Personalmaßnahmen wie zum Beispiel Workshops und Schulungen durchführen lassen kann.
Mit Hilfe der Partizipationsfunktion erhält der Mitarbeiter das Gefühl, Einfluss und Verantwortung in Bezug auf die Gestaltung der Beziehung zu seinem Vorgesetzten zu haben. Inwiefern wirklich eine Beteiligung stattfindet bleibt fraglich, da die Beurteilung für den Vorgesetzten mehr eine Hilfestellung als eine konkrete Verpflichtung zur Änderung seines Verhaltens ist. Dies ist wiederum abhängig von den mit der Beurteilung für ihn verbundenen Konsequenzen. Das Unternehmen an sich hofft auf diesem Wege auf die „Umsetzung einer partizipativen Führungsphilosophie“.Nerdinger (2005), S. 101
Letztendlich soll die Vorgesetztenbeurteilung bei den Mitarbeitern und damit im gesamten Unternehmen neben der Verbesserung des Verhältnisses von Vorgesetzten zu Mitarbeitern und umgekehrt zu einer Steigerung der Motivation und der Leistungsergebnisse führen.Vgl. Ebner/Krell (1991), S. 15ff.; Nerdinger (2005), S. 100f.; Steinhoff (1995), S. 10f.
Teilelemente
Eine Vorgesetztenbeurteilung besteht nicht nur aus dem Beurteilungsakt, sondern ist ein Prozess, der sich aus den Teilelementen Planung, Durchführung und Umsetzung zusammensetzt. Bei der Planung geht es um die Zielsetzung und die Erarbeitung eines Konzeptes (z. B. eines Fragebogens). In der Phase der Durchführung finden die eigentliche Befragung und deren Auswertung statt, nachdem zuvor alle Betroffenen im Unternehmen darüber ausreichend informiert wurden. Zum Abschluss erfolgen das Feedback und die Maßnahmenplanung, sowie deren konkreten Umsetzung, die einer Kontrolle unterliegt.Vgl. Domsch/Ladwig (1995), S. 30ff.; Bahners (2003), S. 17
Varianten des Instrumentes
Die Vorgesetztenbeurteilung ist eine „Bottom-up“-Beurteilung, d. h. von unten (Mitarbeiter) nach oben (Vorgesetzter). Sie kann aber auch durch andere Interessengruppen erweitert werden (360-Grad-Feedback). Die Befragung wird anhand eines validierten Fragebogens online oder in einem persönlichen Gespräch durchgeführt.Waldemar Pelz: Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv – was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
Das fragebogengestützte Verfahren wird bei der Vorgesetztenbeurteilung am häufigsten eingesetzt. Die Gestaltung geeigneter Fragebögen ist sehr aufwendig, daher nutzen die meisten Unternehmen bereits entwickelte Fragebögen. Der Nachteil ist hierbei, dass diese nicht an unternehmensspezifische Besonderheiten angepasst sind. Es müssen also häufig noch Fragen in Anlehnung an firmenspezifische Führungsgrundsätze und Leitlinien entwickelt werden. Beurteilt werden sollten nur Merkmale, die sich auf das Verhalten der Führungskraft beziehen und nicht etwa seine Persönlichkeitsmerkmale, da diese zu subjektiv wahrgenommen werden.
Sehr beliebt sind Einstufungsverfahren, in denen die Beurteilung anhand von Verhaltensbeobachtungsskalen z. B. mit Werten zwischen eins und fünf erfolgt. Dies sind jedoch voll standardisierte Verfahren, sie liefern nur Informationen über Bereiche, die auch abgefragt werden. Um an umfassendere Informationen zu kommen, ist es daher ratsam, zusätzlich noch einige offene Fragen zu stellen.
Für die Durchführung der Untersuchung sollten entweder externe Berater herangezogen oder eine Projektgruppe mit Vertretern aus allen Unternehmensbereichen gegründet werden. Alle Beteiligten sollten hinreichend über die anstehende Beurteilung informiert und eventuell schon in die Entwicklung des Instruments mit einbezogen werden. Dies baut Vorurteile ab und jeder der Anregungen hat, kann diese mit einbringen. Die Auswertung kann durch die Personalabteilung oder eine externe Einrichtung erfolgen, wobei letzteres Bedenken bezüglich der Datensicherheit eher zerstreut. Im besten Fall sollte dann die Ergebnisübermittlung an Vorgesetzte und Mitarbeiter persönlich erfolgen, da eine Zusendung oft zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führt.
Der Vorteil des Fragebogengestützten Verfahrens liegt darin, dass die standardisierte Erhebung eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse garantiert. Nachteil ist, dass der Individualität der einzelnen Unternehmen nicht genügend Rechnung getragen wird.Vgl. Nerdinger (2005), S. 104 ff.
Eine weitere Möglichkeit, eine Vorgesetztenbeurteilung durchzuführen, ist entweder das Workshop-orientierte oder das Gesprächsorientierte Verfahren. Der Einsatz von Workshops ist weitaus flexibler als das fragebogengestützte Verfahren, da jede Führungskraft selbst entscheidet wann ein solcher stattfinden soll. Dabei sind eine begrenzte Teilnehmerzahl, eine genaue Information der Beteiligten und die Moderation durch einen neutralen Moderator wichtig. Um die Anonymität zu wahren, sollten die Ergebnisse als Gruppenergebnisse diskutiert werden, was in der Praxis jedoch oft schwer umsetzbar ist. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt im unmittelbaren Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, dies gilt auch für das gesprächsorientierte Verfahren. Hierbei handelt es sich um wechselseitige Rückmeldegespräche, in denen Änderungsmaßnahmen und ihre Umsetzung vereinbart werden. Auch dieses Verfahren ist weitaus flexibler als der Fragebogen; der Nachteil besteht jedoch in der mangelnden Vergleichbarkeit der Ergebnisse.Vgl. Nerdinger (2005), S. 107 ff.
Das 360-Grad-Feedback stellt eine Ergänzung zur Aufwärtsbeurteilung dar. Der Unterschied besteht in der Anzahl der Beurteiler: Während beim bottom-up Verfahren nur die direkt unterstellten Mitarbeiter mit einbezogen werden, erfolgt bei dieser Variante eine Beurteilung durch mehrere Zielgruppen. 360° verdeutlicht das Bild eines Kreises und symbolisiert, dass der Vorgesetzte „[…] aus allen wesentlichen Blickwinkeln der Organisation betrachtet wird […]“Bahners (2003), S. 4. In den meisten Fällen setzt sich der Kreis mit je einem 90°-Winkelbereich aus dem Vorgesetztenurteil, dem Kollegenurteil, der Aufwärtsbeurteilung und einer Selbsteinschätzung zusammen. Es können zusätzlich Urteile von Kunden und/oder Lieferanten eingeholt werden.Vgl. Bahners (2003), S. 4f.; Scherm (2005), S. 5 Die Zielsetzung und Funktionen der Variante entspricht der der allgemeinen Vorgesetztenbeurteilung. Der Vorteil besteht lediglich darin, dass der zu Beurteilende einen umfassenderen Abgleich seines Selbstbildes mit mehreren Fremdbildern bekommt, da jede Zielgruppe auch unterschiedlich Ansprüche äußert.vgl. Weider (1995), S. 159; Bahners (2003), S. 59
Gestaltungsparameter
Durch die Setzung verschiedener Ziele, welche durch die Vorgesetztenbeurteilung erreicht werden sollen, ergeben sich auch unterschiedliche formale und inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten. Wird beispielsweise dem Kontrollgedanken die oberste Priorität beigemessen, so sollten für eine bessere Vergleichbarkeit eher standardisierte Instrumente verwendet werden. Steht der Gedanke der Teamentwicklung im Vordergrund, wobei die Freiwilligkeit eine wichtige Voraussetzung darstellen kann, rückt die Qualität der Auswertung in einem Teamgespräch oder Workshop in den Mittelpunkt.Vgl. Felfe (2000), S. 40
Wichtig ist, welche Erfassungsform gewählt wird. Die Befragung kann wie bereits erwähnt in den Varianten mündlich (in einem Workshop oder Mitarbeitergespräch) oder schriftlich (per Fragebogen) durchgeführt werden. Auch eine Mischform wäre denkbar, z. B. ein Workshop, in dem ein Fragebogen ausgefüllt werden muss, der dann mündlich besprochen wird.Vgl. Nerdinger (2005), S. 102 Auch die Häufigkeit und der Zeitpunkt der Befragung sind zu beachten, wobei dies von Unternehmen zu Unternehmen individuell entschieden werden kann. Entscheidend ist nur, dass ein einmal eingeführtes Schema (z. B. Beurteilung einmal am Ende des Jahres) auch konsequent beibehalten wird.Vgl. Voltz (1998), S. 65
Für die Durchführung und die Akzeptanz der Beurteilung ist die Freiwilligkeit sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Vorgesetzten von zentraler Bedeutung. Ist die Teilnahme an der Befragung freiwillig, so kann dies Bedenken auf beiden Seiten mindern. Jedoch wird schon allein durch die Einführung eines derartigen Verfahrens ein Druck zur Teilnahme aufgebaut. Weigert sich z. B. der Vorgesetzte, an einer solchen Befragung teilzunehmen, so hätte dies mit großer Wahrscheinlichkeit negative Auswirkungen auf seine Karrierechancen.Vgl. Nerdinger (2005), S. 102 ff.