Unter Führungskraft versteht man in der Führungslehre Personen, die in einem Wirtschaftssubjekt mit Aufgaben der Personalführung betraut sind.

Allgemeines Zu den Wirtschaftssubjekten gehören Unternehmen, Personenvereinigungen oder die öffentliche Verwaltung mit ihren Behörden.

Die Arbeitsteilung verlangt auch eine Einteilung in ausführende und leitende Tätigkeit, die durch eine gegenseitige Rangordnung gekennzeichnet sind. Der leitenden Tätigkeit steht die Befugnis zu, im Rahmen des Direktionsrechts mittels Weisung Aufgabenträgern ausführender Tätigkeiten vorzuschreiben, welche Handlungen sie vorzunehmen und welche sie zu unterlassen haben. Führungskräfte können mündlich (Auftrag, Befehl) oder schriftlich (Arbeitsanweisungen, Dienstanweisungen) von ihrem Weisungsrecht Gebrauch machen. Durch ihre Führungskompetenz übernehmen sie Fremdverantwortung und delegieren Durchführungskompetenzen. Zu den Führungsaufgaben einer Führungskraft gehören Organisation, Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Koordination, Information, Mitarbeiterbewertung und Kontrolle.Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze: Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 83 Für Konrad Mellerowicz darf nur eine Person eine Führungsaufgabe übernehmen (unipersonale Führung), denn der Unternehmer „hat die letzte Verantwortung für das Gesamtunternehmen zu tragen“.Konrad Mellerowicz: Unternehmenspolitik, Band 1, 1963, S. 31 Er meint damit jedoch, dass nur konstitutive Entscheidungen dem Unternehmer vorbehalten sind, denn er überträgt im Wege der Delegation auch Führungsaufgaben und Führungsverantwortung auf nachgeordnete Organisationseinheiten.Reinhard Höhn/Gisela Böhme: Führungsbrevier der Wirtschaft, 1974, S. 9 f. Diese nachgeordneten Einheiten treffen folglich operative Entscheidungen im alltäglichen Geschäftsprozess.

Abgrenzungen Die Begriffe „Manager“ und „Führungskraft“ werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den zugrunde liegenden Kompetenzen unterscheiden. Führung ist ein Teilbereich des Managements, folglich benötigen Führungskräfte Führungskompetenzen, während Manager über Managementkompetenzen verfügen müssen.vgl. u. a. Wolfgang H. Staehle: Management, 7. Auflage, München 1994; Stephen P. Robbins/David A. DeCenco: Fundamentals of Management, 4th ed. Upper Saddle River, 2004; Peter Ulrich/Edgar Fluri: Management, 7. Auflage, Bern u. a., 1995 Die Führungskraft im materiellen Sinn formuliert Ziele, erkennt Probleme, plant, entscheidet, setzt Entscheidungen durch und prüft die Auswirkungen, organisiert und kontrolliert. Unter Führung im engeren Sinn versteht man die Personalführung oder auch Mitarbeiterführung durch Beeinflussung der Mitarbeiter, wobei sie sich an Zielen und Interaktionen orientiert.

Definitionen Die Definition von „Führungskraft“ oder leitender Angestellter ist nicht einheitlich. Der betrachtete Personenkreis muss daher für Umfragen und Untersuchungen jeweils definiert werden.

In einer Studie des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) werden Führungskräfte als „Personen mit Budget- und/oder Personalverantwortung“ bezeichnet. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) definierte für ihren Führungskräfte-Monitor 2010 als Führungskräfte „Personen ab 18 Jahren, die im SOEP angaben, als Angestellte in der Privatwirtschaft in Funktionen mit umfassenden Führungsaufgaben […], sonstigen Leitungsfunktionen oder hochqualifizierten Tätigkeiten […] tätig zu sein.“

Die Rolle der Führungskraft ist exponiert, und das Verhältnis Mitarbeiter–Führungskraft sowie die Wahrnehmung der Führungskraft in der Öffentlichkeit unterliegen einem besonderen Spannungsfeld. Kontrovers sind in der Regel insbesondere ausländische Führungskräfte in lokalen Unternehmen.

Aufgabeninhalt Führungskräfte können ihre Führungsaufgaben mit Hilfe verschiedener Führungsprinzipien, Führungsstile und Führungsrichtlinien wahrnehmen.Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze: Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 84 ff. Während Führungsprinzipien die Methoden zur Verhaltenssteuerung im Unternehmen durch „Management by…“-Techniken umfassen, kennzeichnet der Führungsstil die Verhaltensmuster und die Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben bewältigt. Führungsrichtlinien wiederum dienen der verbindlichen Information aller Mitarbeiter über die Art und Weise der Führung im Unternehmen und zielen darauf ab, das Führungsverhalten zu vereinheitlichen.

Während bei Disziplinarvorgesetzten die Führungsaufgaben durch die Dienstaufsicht am umfassendsten sind, übernimmt der Fachvorgesetzte lediglich die Fachaufsicht über das Personal.

Führung als erlernbare Fähigkeit In der stark US-amerikanisch geprägten Organisationstheorie wurde der Begriff „Führungskraft“ () von dem Begriff „Management“ getrennt. Warren Bennis ist ein Gegner der Geburtshypothese „Führer werden geboren – nicht gemacht!“. Er unterscheidet Manager und Führungskräfte nach Aufgaben und Verhalten. Diese Unterscheidung hat sich allerdings nicht durchgesetzt, weil Manager auch führen und Führungskräfte auch managen müssen.Henry Mintzberg: Managers Not MBAs, A Hard Look At The Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco, 2004 Der Schwerpunkt der Forschung und auch der Praxis der Führungskräfteentwicklung liegt nicht auf Persönlichkeitsmerkmalen oder Stilen, sondern auf unternehmensspezifischen Kompetenzen.

+ Unterschiede nach Warren BennisWarren Bennis: Managing the Dream: Reflections on Leadership and Change, 1990 Manager Führenderverwalteterneuertist eine Kopieist ein Originalerhältentwickeltkonzentriert sich auf Systemeund Strukturenkonzentriert sich auf Menschenverlässt sich auf Kontrolleerweckt Vertrauendenkt kurzfristigdenkt langfristigfragt „Wie?“ und „Wann?“fragt „Was?“ und „Warum?“hält sein Auge auf der Bilanzbehält den Horizont im Augeakzeptiert den Status quofordert den Status quo herausist der klassische gute Soldatist ganz er selbstmacht die Dinge richtigmacht die richtigen Dinge

Hierzu benötigt eine Führungskraft bestimmte Fähigkeiten, die Bennis und Nanus aus ihrer Stichprobe von 90 Führungspersönlichkeiten ableiten:Waren Bennis/Burt Nanus: Führungskräfte, Frankfurt am Main 1985, S. 67 f. Die Fähigkeit, Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind. Die Fähigkeit, an Beziehungen und Probleme gegenwartsbezogen und nicht vergangenheitsbezogen heranzugehen. Menschen der engeren Umgebung genauso höflich und aufmerksam behandeln wie Fremde oder flüchtige Bekannte. Die Fähigkeit, anderen zu vertrauen, selbst wenn das Risiko groß erscheint. Die Fähigkeit, ohne ständige Zustimmung und Anerkennung seitens anderer auszukommen.

Frauen in Führungspositionen

Statistiken Führungspositionen sind international in Wirtschaft und Verwaltung traditionell überwiegend mit Männern besetzt. In deutschen Kleinstbetrieben mit bis zu 9 Beschäftigten war 2004 mit 25 % der größte Frauenanteil in Führungspositionen zu verzeichnen, in Betrieben bis 49 Beschäftigten sind es noch 20 %, bei mehr als 500 Beschäftigten liegt der Frauenanteil bei 4 %.Angelika Neubrand: Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 17 online In Österreich liegt der Frauenanteil im Jahr 2025 unter den Geschäftsführungen der 200 umsatzstärksten Unternehmen bei 13,8 % und unter den Vorständen börsennotierter Unternehmen bei 12,8 %.

Rechtliche Regelungen zur Gleichstellung der Geschlechter Meilensteine in Deutschland waren im März 1986 die „Richtlinie zur beruflichen Förderung von Frauen in der Bundesverwaltung“, im Juni 1986 folgte die Einrichtung eines Frauenministeriums.Angelika Neubrand Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 12 Im Juli 2001 schloss die Bundesregierung mit den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft eine freiwillige Vereinbarung ab, die der Förderung von Chancengleichheit von Männern und Frauen in der Wirtschaft dienen sollte,Angelika Neubrand: Frauen in Führungspositionen, 2009, S. 13 im August 2006 trat das AGG in Kraft.

Im Mai 2015 wurde das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen (FüPoG oder FührposGleichberG, ugs. auch Quotengesetz) beschlossen., auf gesetze-im-internet.de. Damit werden die ca. 3.500 börsennotierten oder mitbestimmenden Unternehmen in Deutschland verpflichtet, Zielgrößen für Frauen in Vorstand, Aufsichtsrat und Top-Management festzulegen. Im Jahre 2020 sorgte das Mutterschutzgesetz für negative Schlagzeilen. Das Gesetz wurde zwar 2018 reformiert, jedoch nur für angestellte Arbeitnehmerinnen. Für Selbstständige, Organmitglieder und Geschäftsführerinnen sieht das Gesetz keine Regelungen vor. Frauen werden laut einer Studie von Harvard Business Review zwar höhere Werte in den Führungskompetenzen zugesprochen, jedoch hat dies wenig an der geringen Repräsentation in Führungsetagen geändert. Die Studie belegte zudem, dass Frauen flexibler, initiativer und ergebnisorientierter arbeiten.

Der Bundestag stimmte am 11. Juni 2021 einer Verschärfung des FüPoG zu (Zweites Führungspositionen-Gesetz, FüPoG II) zu. vom 15. Februar 2021, Entwurf eines Gesetzes zur Ergänzung und Änderung der Regelungen für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst, S. 2 ff. Besteht demnach der Vorstand eines börsennotierten und zugleich paritätisch mitbestimmten Unternehmens aus mehr als drei Mitgliedern, so muss er künftig mit mindestens einer Frau und mindestens einem Mann besetzt sein.

In Österreich gilt seit 2018 das Gleichstellungsgesetz von Frauen und Männern im Aufsichtsrat (GFMA-G), welches eine verpflichtende Geschlechterquote von 30 % festlegt. Für Frauen in Geschäftsführungen und Vorständen gibt es bisher keine Quotenregelungen. Der Frauenanteil in diesen Gremien fällt deutlich geringer aus.

Ursachen für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen Die Ursachen für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen sind vielfältig. Gängige Geschlechterstereotype, die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben in Führungspositionen und Diskriminierung sind nur einige Gründe. Zur Erklärung werden häufig die Metaphern der gläsernen Decke, des gläsernen Labyrinths und der gläsernen Klippe herangezogen.

Siehe auch Kader Fachkraft Fremdverantwortung Führungscontrolling Führungsprozess Führungspsychologie Führungsspanne Führungstechnik Führungsziel Individualführung Menschenführung Mikromanager Systemische Führung Teamführung Full Range Leadership Model

Literatur Warren Bennis, Burt Nanus: Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1985, ISBN 3-593-33515-8. Peter Drucker: Die Praxis des Managements. Ein Leitfaden für die Führungs-Aufgaben in der modernen Wirtschaft. 6. Auflage (Unveränderter Nachdruck von 1969). Econ Verlag, Düsseldorf 1998, ISBN 3-430-12234-1. Ulrich E. Hinsen, Lars Dörfel (Hrsg.): Führungskommunikation. Dialoge. Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation. Berlin 2009, ISBN 978-3-940543-05-9. Frank Jetter, Rainer Skrotzki: Führungskompetenz. Die Führungskraft als Vorbild, Manager, Koordinator, Macher, Teamentwickler, Coach, Experte und zugleich Lernender. Regensburg: Walhalla-Fachverlag, 2011, ISBN 978-3-8029-3369-1. Walter A. Oechsler: Personal und Arbeit, 11. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag, 2018, ISBN 978-3-11054138-0. Klaus Olfert: Personalwirtschaft, 17. Aufl., Herne: NWB Verlag, 2019, ISBN 978-3-470-54387-1. Daniel F. Pinnow: Führen. Worauf es wirklich ankommt, 6. Aufl., Springer Gabler, 2012, ISBN 978-3-8349-4066-7. Hans-Georg Huber/Hans Metzger: Sinnvoll erfolgreich. Sich selbst und andere führen, Rowohlt Taschenbuch-Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004, ISBN 3-499-61936-9.