alt=|mini|400x400px|Beispiel für die Geschäftsprozessmodellierung eines Prozesses mit einem gewöhnlichen Ablauf mit der Business Process Model and Notation Geschäftsprozessmodellierung oder GPM ( oder BPM), überwiegend im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements, der Softwareentwicklung oder der Systementwicklung eingesetzt, ist die – meist graphische – Tätigkeit der Erfassung und Darstellung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens (also deren Modellierung), damit die vorhandenen Geschäftsprozesse analysiert, sicher und konsistent angewendet, verbessert oder automatisiert werden können. GPM wird in der Regel von Unternehmensanalytikern durchgeführt, die über Fachwissen in der Modellierungsdisziplin verfügen, oder von Fachexperten, die über spezielle Kenntnisse der zu modellierenden Prozesse verfügen, oder häufiger von einem Team, das aus beiden besteht. Alternativ kann das Prozessmodell auch direkt aus digitalen Spuren in IT-Systemen (wie Ereignisprotokollen) mithilfe von Process-Mining Tools abgeleitet werden.
Andreas Gadatsch zufolge geht es in der Prozessmodellierung «darum, Realitätsausschnitte aus einem Geschäftsfeld unter einer fachlich-konzeptionellen Perspektive in einem Geschäftsprozess abzubilden.»Andreas Gadatsch: Management von Geschäftsprozessen / Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Vieweg, Braunschweig/Wiesbaden 2002, ISBN 978-3-528-15759-3
Allgemeines mini|Die fünf Disziplinen des Geschäftsprozessmanagements und ihre Beziehungen
Die Geschäftsprozessmodellierung ist nach der European Association of Business Process Management EABPM eine Disziplin des Geschäftsprozessmanagements, das folgende fünf Disziplinen umfasst:European Association of Business Process Management EABPM (Herausgeber): Business Process Management Common Body of Knowledge – BPM CBOK®, Version 2, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2009, ISBN 978-3-921313-80-0; übersetzte und bearbeitete deutschsprachige Ausgabe von → Association of Business Process Management Professionals ABPMP (Herausgeber): Guide to the Business Process Management common body of knowledge – BPM CBOK® Prozessmodellierung Prozessanalyse (Verständnis der Ist-Prozesse und deren Ausrichtung auf die Unternehmensziele – Analyse der Geschäftstätigkeit) Prozessdesign (Neugestaltung – Business Process Reengineering – oder Umgestaltung der Geschäftsprozesse – Geschäftsprozessoptimierung) Prozessleistungsmessung (kann sich ausrichten auf die Faktoren Zeit, Kosten, Kapazität und Qualität oder auf die übergreifende Sicht Verschwendung) Prozessumsetzung (planvolle, strukturierte Entwicklung, technische Realisierung und Überführung in den laufenden Betrieb) Eine vollkommen getrennte Betrachtung der Disziplinen ist jedoch nicht möglich: Die Geschäftsprozessmodellierung bedingt für die Modellierung der Ist-Prozess immer eine Geschäftsprozessanalyse (siehe Abschnitt Analyse der Geschäftstätigkeit) oder für die Modellierung der Soll-Prozesse Vorgaben aus dem Prozessdesign (siehe Abschnitte Business Process Reengineering und Geschäftsprozessoptimierung).
Der Schwerpunkt der Geschäftsprozessmodellierung liegt auf der Darstellung des Ablaufs von Tätigkeiten (Aktivitäten), nach Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann bestehend «aus der funktionsüberschreitenden Verkennung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, vom Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie können sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Zulieferern oder auch Konkurrenten einbinden.»Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Auflage, Hanser, München 2020, ISBN 978-3-446-44625-0
Aber auch weitere Merkmale (Sachverhalte) wie Daten und Geschäftsobjekte (Inputs / Outputs), Organisationseinheiten und Rollen (ausführende/verantwortliche/konsultierte/informierte Person, siehe RACI), Ressourcen und Systeme sowie Richtlinien/Vorgaben (Arbeitsmittel), Anforderungen, Kennzahlen usw. können modelliert werden.
Je mehr dieser Merkmale in die Geschäftsprozessmodellierung eingebracht werden, desto besser bildet die Abstraktion der Geschäftsprozessmodelle die Wirklichkeit ab – und desto komplexer werden die Geschäftsprozessmodelle. «Zur Reduktion der Komplexität und zur Verbesserung der Verständlichkeit und Transparenz der Modelle empfiehlt sich die Anwendung eines Sichtenkonzepts.» Dort findet sich auch eine knappe Gegenüberstellung der Sichtenkonzepte von fünf relevanten deutschsprachigen Schulen der Wirtschaftsinformatik: 1) August W. Scheer, 2) Hubert Österle, 3) Otto K. Ferstl und Elmar J. Sinz, 4) Hermann Gehring und 5) Andreas Gadatsch Weitere Details zu Sichtenkonzepten finden sich auch in Unternehmensabbildung.
Die Bezeichnung Sichten (August W. Scheer, Otto K. Ferstl und Elmar J. Sinz, Hermann Gehring und Andreas Gadatsch) ist nicht in allen Schulen der Wirtschaftsinformatik einheitlich – alternative Bezeichnungen sind Gestaltungsdimensionen (Hubert Österle) oder Perspektiven (Zachman).
M. Rosemann, A. Schwegmann und P. Delfmann sehen im Sichtenkonzept jedoch auch Nachteile: «Dabei ist es denkbar, Informationsmodelle für jede Perspektive separat und damit teilweise redundant zu erstellen. Redundanzen bedeuten jedoch immer einen erhöhten Pflegeaufwand und gefährden die Konsistenz der Modelle.»Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann und Patrick Delfmann: Vorbereitung der Prozessmodellierung in Jörg Becker, Martin Kugler und Michael Rosemamm (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 2. korrigierte und erweiterte Auflage, Springer, Berlin/Heidelberg/New York 2002, ISBN 978-3-540-00107-2
Nach Andreas Gadatsch wird die Geschäfts-Prozessmodellierung neben Prozessabgrenzung und Prozessführung als ein Teil des Geschäfts-Prozessmanagements verstanden.
Ebenso ist die Geschäftsprozessmodellierung ein zentraler Aspekt der ganzheitlichen Unternehmensabbildung – die sich darüber hinaus auch noch mit der Abbildung des Unternehmensleitbildes, der Unternehmenspolitik/Corporate Governance, der Aufbauorganisation, der Ablauforganisation, der Anwendungsarchitektur, den Regelungen und den Interessengruppen sowie dem Markt beschäftigt.
mini|Kernprozess Nach der European Association of Business Process Management EABPM «werden drei verschiedene Arten von End-To-End Geschäftsprozessen unterschieden: Führungsprozesse Ausführungsprozesse und Unterstützungsprozesse.» Diese drei Prozessarten lassen sich in jedem Unternehmen identifizieren und werden in der Praxis beinahe ausnahmslos als oberste Ebene zur Strukturierung der Geschäftsprozessmodelle verwendet.Wissensdatenbank: In 6 einfachen Schritten zur Prozesslandkarte, DER PROZESSMANAGER GmbH (zuletzt abgerufen: 25. Januar 2024) Für die Bezeichnung Führungsprozesse findet sich auch häufig die Bezeichnung Managementprozesse und für die Bezeichnung Unterstützungsprozesse findet sich auch häufig die Bezeichnung Supportprozesse. Statt der Bezeichnung Ausführungsprozesse hat sich jedoch weitgehend die Bezeichnung Kernprozesse durchgesetzt.Jörg Becker und Dieter Kahn: Der Prozess im Fokus in Jörg Becker, Martin Kugler und Michael Rosemamm (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 2. korrigierte und erweiterte Auflage, Springer, Berlin/Heidelberg/New York 2002, ISBN 3-540-00107-7Jörg Becker und Volker Meise: Strategie und Organisationsrahmen in Jörg Becker, Martin Kugler und Michael Rosemamm (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 2. korrigierte und erweiterte Auflage, Springer, Berlin/Heidelberg/New York 2002, ISBN 3-540-00107-7Mario Speck und Norbert Schnetgöke: Sollmodellierung und Prozessoptimierung in Jörg Becker, Martin Kugler und Michael Rosemamm (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 2. korrigierte und erweiterte Auflage, Springer, Berlin/Heidelberg/New York 2002, ISBN 3-540-00107-7
Werden die Kernprozesse dann in der nächsten Ebene in Supply-Chain-Management (SCM), Customer-Relationship-Management (CRM) und Product-Lifecycle-Management (PLM) gegliedert, lassen sich auch Standard-Modelle großer Organisationen und Industrieverbände wie das SCOR-Modell in die Geschäftsprozessmodellierung integrieren.
Ziele der Geschäftsprozessmodellierung mini|Einflussfaktoren auf das Geschäftsprozessmodell
Ziel der Geschäftsprozessmodellierung ist eine – meist grafische – Darstellung von End-To-End Prozessen, wobei komplexe Sachverhalte der Realität mittels einer einheitlichen (systematisierten) Abbildung dokumentiert und auf die substantiellen (Merkmale) reduziert werden. Dabei spielen oft auch regulatorische Vorgaben an die Dokumentation von Prozessen eine Rolle (z. B. Dokumentenlenkung, Rückverfolgbarkeit oder Integrität), etwa aus dem Qualitätsmanagement, Informationssicherheitsmanagement oder Datenschutz.
Die Geschäftsprozessmodellierung beginnt typischerweise mit der Bestimmung der Umfeldanforderungen: Als Erstes ist der Zweck der Modellierung (Einsatzzwecke) zu ermitteln. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Geschäftsprozessmodelle inzwischen häufig eine multifunktionale Verwendung erfahren (siehe oben). Als Zweites sind die Modelladressaten zu bestimmen, da die Eigenschaften des zu erstellenden Modells ihren Anforderungen gerecht werden müssen. Daran schließt sich dann die Bestimmung der zu modellierenden Geschäftsprozesse an.
Entsprechend der Zielsetzung der Modellierung werden die Merkmale des Geschäftsprozesses spezifiziert, die im Modell abgebildet werden sollen. Dies sind in der Regel nicht nur die den Prozess konstituierenden Funktionen, einschließlich der zwischen ihnen vorhandenen Beziehungen, sondern noch eine Anzahl weiterer Merkmale, wie z. B. Organisationseinheiten, Input, Output, Ressourcen, Informationen, Medien, Transaktionen, Ereignisse, Zustände, Bedingungen, Operationen und Methoden.
Im Einzelnen können zu den Zielen der Geschäftsprozessmodellierung gehören (vergleiche: Association of Business Process Management Professionals (ABPMP)): Dokumentation der Geschäftsprozesse des Unternehmens um Kenntnis über die Geschäftsprozesse zu erlangen um Unternehmenseinheit(en) mit den geltenden Regelungen abzubilden um Geschäftsprozesse an andere Standorte zu übertragen um die Anforderungen neuer Geschäftsaktivitäten zu ermitteln um dem Regelwerk aus Verfahrens- und Arbeitsanweisungen einen äußeren Rahmen zu geben um Auflagen von Geschäftspartnern oder Verbänden zu erfüllen (zum Beispiel Zertifizierungen) um Vorteile gegenüber Mitbewerbern zu erlangen (zum Beispiel bei Ausschreibungen) um gesetzlichen Vorschriften zu genügen (zum Beispiel für Betreiber kritischer Infrastrukturen, Banken oder Produzenten von Rüstungsgütern) um die Erfüllung von Standards und Compliance-Anforderungen zu überprüfen um die Basis für Kommunikation und Diskussion zu schaffen um Mitarbeiter zu schulen oder einzuarbeiten um Wissensverlust (zum Beispiel durch Mitarbeiterabgang) zu vermeiden um das Qualitäts- und Umweltmanagement zu unterstützen Festlegung von KPIs und Überwachung der Prozessleistung um die Prozessgeschwindigkeit zu erhöhen um die Zykluszeit zu reduzieren um die Qualität zu erhöhen um die Kosten zu senken, wie Arbeits-, Material-, Ausschuss- oder Kapitalkosten Vorbereitung / Durchführung einer Geschäftsprozessoptimierung (die i. d. R. mit einer Analyse der aktuellen Situation beginnt) um die Analyse der Ist-Situation zu unterstützen um alternative Prozesse zu entwickeln um neue Organisationsstrukturen einzuführen um Unternehmensaufgaben auszulagern um Unternehmensabläufe umzugestalten, zu straffen oder zu verbessern (z. B. mit Hilfe des CMM) Vorbereitung eines Informationstechnik-Projektes um eine Softwareauswahl zu unterstützen