Unter Führungsstil () bezeichnet man in Wirtschaft und Verwaltung die Art und Weise, mit der eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben wahrnimmt und ihre Führungskompetenzen ausübt.
Allgemeines Auch die Entscheidung über den Führungsstil in Unternehmen und Behörden gehört zur Unternehmenspolitik und damit zu den Unternehmenszielen.Reinhard Höhn/Gisela Böhme, Führungsbrevier der Wirtschaft, 1974, S. 174. Konkret befassen sich die Personalpolitik und die Personalführung mit Fragen zum Führungsstil, um in Unternehmen oder Behörden eine möglichst einheitliche Führungspraxis in der Personalführung erreichen zu können. Nur ein einheitlicher Führungsstil aller Führungskräfte kann zum Führungserfolg beitragen.Dirk Lippold, Die Personalmarketing-Gleichung, 2014, S. 225. Da der Führungsstil von den angewandten Führungstechniken und der inneren Einstellung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern und zu den Führungstechniken geprägt wird,Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung, 1973, S. 85. besteht von vorneherein kein einheitlicher Führungsstil in Unternehmen oder Behörden; er muss durch die Personalpolitik vorgegeben werden.
Die Forschung über den Führungsstil begann 1939 durch Kurt Lewin mit seinen Mitarbeitern in der experimentellen Führungsforschung.Lutz von Rosenstiel, Führungsstil, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1984, S. 163. Seitdem hat die Führungsforschung fünf Personalführungsansätze entwickelt, und zwar eigenschaftsorientierte, verhaltensorientierte, situationsorientierte, beziehungsorientierte und systemorientierte Personalführungsansätze.
Theorien Je nach Ausrichtung unterscheidet man verschiedene Führungsstile.
Führungsstile (nach Kurt Lewin) Nach dem Disziplinierungsgrad unterscheidet man seit Kurt Lewin abgestuft:Kurt Lewin/Ralph White/Ronald Lippitt, Patterns of aggressive behavior in experimental created ‚social climates‘, in: Journal of Social Psychology vol. 10, 1939, S. 271–299. Beim autoritären Führungsstil liegt die Aktivität ausschließlich beim Vorgesetzten, der alleinige Entscheidungs- und Weisungskompetenz besitzt. Seine Mitarbeiter („Untergebenen“) haben die Weisungen zu akzeptieren und auszuführen und besitzen keine Kontrollrechte gegenüber ihrem Vorgesetzten. Alleine der Vorgesetzte kontrolliert, ob und inwieweit seine Weisungen befolgt wurden.Uwe Bestmann (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 580. Im kooperativen Führungsstil wird die interpersonale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle gemildert, denn der Vorgesetzte bezieht seine Mitarbeiter durch Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte ein. Durch die Mitwirkung ist eine besondere Weisung nicht erforderlich, die Kontrolle wird zur Selbstkontrolle. Den Mitarbeitern kann das Recht auf Kritik gegenüber dem Vorgesetzten eingeräumt werden.Uwe Bestmann (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 580. Der karitative/partizipative Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass er sich vorrangig an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert. Der Mensch steht im Mittelpunkt, die Aufgaben sind nachrangig. Der Vorgesetzte hört viel zu, fördert seine Mitarbeiter und ermutigt sie, eigene Problemlösungen zu entwerfen und eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen.Mario Neumann, Abenteuer Führung, 2015, S. 181. Kenneth H. Blanchard/Paul Hersey nennen dies „Einbindung/Unterstützung“ ().Kenneth H. Blanchard/Paul Hersey, Management of organizational behavior: Utilizing human resources, 1968, S. 45 Der laissez-faire-Führungsstil wird von Ken Blanchard/Paul Hersey als „Übertragung“ () bezeichnet. Es geht darum, Aufgaben auf Mitarbeiter zu delegieren, wobei sich der Vorgesetzte um die Arbeitsmittel kümmert, klare Zielvorgaben macht und dabei die erwarteten Arbeitsergebnisse definiert.Mario Neumann, Projekt-Safari, 2012, S. 42. Als Ergebnis der Forschungen Lewins lässt sich festhalten, dass – zumindest in den westlich orientierten Industriestaaten – der kooperative Führungsstil mit einer erhöhten Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter verbunden ist.Lutz von Rosenstiel, Führungsstil, in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon, Band II, 1984, S. 163.
Richtungsbezogener Führungsstil (nach Robert R. Blake und Jane Mouton) mini|Darstellung des Managerial Grid („GRID-Modell“) in einem Koordinatensystem.
Der richtungsbezogene Führungsstil nach Robert R. Blake und Jane MoutonRobert Blake/Jane Mouton, The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Gulf Publishing, Houston, 1964. unterscheidet verschiedene Führungsstile nach zwei Dimensionen: Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Daraus resultieren dann verschiedene Stile mit unterschiedlich starken bzw. schwachen Ausprägungen der beiden Dimensionen. Fünf Positionen – die vier „Ecken“ und das Zentrum des zweidimensionalen Modells – in dem so entstehenden Verhaltensgitter werden exemplarisch beschrieben.
Tradierender Führungsstil (nach Max Weber) Max Weber untersuchte in seinem 1921/22 veröffentlichtem Werk Wirtschaft und Gesellschaft in Unternehmen einige FührungskräfteMax Weber, Wirtschaft und Gesellschaft – Grundriss der verstehenden Soziologie, 1956, S. 122 f. und gelangte zu folgender Gliederung:
In Familienunternehmen oder Kleinunternehmen sei häufig ein patriarchalischer Führungsstil anzutreffen, bei dem eine Führungskraft mit Mitarbeitern einen väterlichen Umgang pflege. Beim charismatischen Führungsstil begründe der Charismatiker seinen Führungsanspruch mit seinem Charisma, das seine Mitarbeiter zur Begeisterung bringe. Daneben erwähnte er noch den autokratischen Stil, wobei sich die Führungskraft eines Führungsapparates bediene, dessen absolute Willkür keiner Kontrolle und keiner Rechtfertigungsinstanz unterworfen war. Hierauf baute schließlich der bürokratische Stil auf, der mit Instanzen, Gewaltenteilung und präzisen Stellenbeschreibungen die Arbeitsabläufe beherrschte. Dieser Führungsstil betont das Reglement bzw. bürokratische Instanzen und Dienststellenbefugnisse. Präzise Beschreibungen der Stellenbefugnisse und Verwaltungsabläufe sind typisch. Eine beherrschende Führungsperson gibt es hier nicht. Vielfach erhalten die Mitarbeiter lebenslange Versorgungsansprüche. Diesem Führungsstil mangelt es an Flexibilität und Effizienz.
Gruppenbezogener Führungsstil (nach Horst-Joachim Rahn) Dieser Führungsstil richtet sich Horst-Joachim Rahn zufolge nach den einzelnen Gruppenmitgliedern bzw. nach der Art der ganzen Gruppe. Jeder Mitarbeiter wird anders behandelt, entsprechend seinem Verhalten und Benehmen und seinem Ansehen in der Gruppe. Auch jede Gruppe ist als Gesamtheit je nach ihrer Gruppenart unterschiedlich zu führen. Es sind folgende gruppenorientierte Führungsstile zu unterscheiden:Horst-Joachim Rahn, Erfolgreiche Teamführung, 6. Auflage, Hamburg, 2010, S. 61–119. Integrierend bei Neulingen und Außenseitern, z. B. durch geschicktes Heranführen an die Gruppe und durch Anbieten von Hilfe. Neue Gruppen sind in das Unternehmen bzw. in die Organisation zu integrieren. Anspornend bei Drückebergern, Faulen und Leistungsschwachen, beispielsweise durch gezieltes Aktivieren ihrer Leistungsmotivation und klar definierte Ziele. Dies gilt auch für leistungsschwache Gruppen als Ganzes. Fördernd bei Leistungsstarken und Gruppenstars, z. B. durch Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung. Auch leistungsstarke Gruppen benötigen angemessene Anreize, z. B. Gruppenlob bei hervortretenden Gruppenleistungen. Wertschätzung ist auch bei Frohnaturen, ausgleichenden und geselligen Gruppenmitgliedern angebracht, z. B. durch Anerkennung ihrer Gruppenbeiträge bzw. durch Würdigung ihrer Gruppenerhaltungsrollen. Bremsend bei Frechen, Rädelsführern, Querulanten, Ehrgeizlingen, Intriganten und Gruppenclowns. Sehr unruhige Gruppen sind z. B. durch gütige Strenge und Autorität bzw. Hinsteuern auf die Leistungsziele zu führen. Ermutigend bei Schüchternen und Problembeladenen, z. B. durch Ermunterung, Verständnis, Anteilnahme und positive Haltung. Stille Gruppen sind als Ganzes ebenfalls ermutigend zu führen, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken.
Kontingenztheorie (Führungslehre)
Die zum situativen Führen gehörende Kontingenztheorie sieht den Führungserfolg als das Ergebnis von Führungsstil und Führungssituation. Die Theorie geht auf Fred Edward Fiedler zurück, der 1967 sein Konvergenzmodell vorstellte.Fred Edward Fiedler, A Theory of Leadership effectiveness, 1967, S. 1 ff. Diese Art zu führen sei jedoch nicht als „ein bestimmtes Muster zeit- und situationsstabiler Verhaltensweisen, sondern ein persönlichkeitstypischer Wahrnehmungsstil der Führenden“.Oswald Neuberger, Führen und führen lassen, 2002, S. 497.
Transaktionale Führung Die transaktionale Führung beschreibt einen eher sachlichen Werteaustausch (Transaktion) zwischen der Leistung eines Mitarbeiters und der Reaktion der Führungskraft darauf (z. B. Belohnung durch Gehalt). Die Führungskraft macht die Anforderungen und Ziele an den Mitarbeiter auf der einen und die Belohnung für das Erreichen des Erwarteten auf der anderen Seite klar.
Transformationale Führung Ein weiteres Beispiel für ein pragmatisches Konzept ist seit Ende der 1970er die Theorie der Transformationalen Führung. Dazu wurden zahlreiche Validierungsstudien durchgeführt, die einen engen Zusammenhang zwischen den dort operationalisierten (charismatischen) Verhaltensweisen und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen nachgewiesen haben.
„Transformationale Führung verändert die Werte, Motive und Ziele der Geführten. An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige, übergeordnete Werte und Ideale. Hierdurch steigen Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen und Zufriedenheit der Mitarbeiter“. Philip M. Podsakoff und Kollegen unterscheiden sechs Dimensionen transformationaler Führung: Vorbildfunktion Zukunftsvision Individuelle Unterstützung Förderung von Gruppenzielen Intellektuelle Anregung Hohe Leistungserwartung.
Full Range of Leadership Model
Das „Full Range of Leadership Model“ (FRLM) nach Bruce Avolio und Bernard M. BassBruce J. Avolio/Bernard M. Bass, The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals, Binghamton: Bass, Avolio & Associates, 1991. von 1991 stellt eine übergeordnete Führungstheorie dar, in welcher die beiden Führungsstile transaktional und transformational mit dem Laissez-faire Führungsstil (s. o.) in Bezug gesetzt werden.
Weitere Führungsstile Ausgewählte Beispiele für weitere Führungsstile sind: 3D-Modell von William James Reddin:. Dieser Führungsstil ist abhängig von der Situation und vom Erfolg. Dialogische Führung: Ein seit Mitte der 1990er Jahre von Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht entwickeltes Führungsmodell, das z. B. in den dm-Drogeriemärkten angewendet wird.Karl-Martin Dietz/Thomas Kracht, Dialogische Führung, 3. Auflage. Frankfurt/New York 2011, S. 1 ff. Führungskontinuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt: 1958 entwickeltes Führungsmodell. Sinnorientierte Führung: Ein vor allem an Sinn und Werten orientierter Führungsstil, der das Sinnstreben als die Primärmotivation des Menschen sieht. Situatives Führen von Hersey/Blanchard (1976): Führungsstil abhängig vom Reifegrad des zu führenden Mitarbeiters. Beziehungsorientiertes Führen: Beeinflussen der Art und Weise des Miteinanders und Stärkung der eigenen professionellen Handlungsfähigkeit sowie der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern.Gerith Goritschnig | GentleGuidance, Beitrag "Beziehungsorientiertes Führen", eingesehen am 13. September 2022.
Zusammenfassung Zusammenfassend gibt es folgende Führungsstile:Stefanie Pipus, Führungsstile im Vergleich: Kritische Betrachtung der Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation, 2015, S. 34 ff.