Karl Edward Weick (* 31. Oktober 1936 in Warsaw, Indiana; † 21. Mai 2026) war ein US-amerikanischer Psychologe und Professor für Organisationsverhalten und -psychologie an der Ross School of Business der University of Michigan. Er galt als einer der renommiertesten Organisationsforscher weltweit.Sutcliffe, K. M., Brown, A. D., & Putnam, L. L. (2006). Introduction to the special issue: Making sense of organizing: In honor of Karl Weick. Organization Studies, 27(11), 1573–1578. https://doi.org/10.1177/0170840606068327 Besonders einflussreich sind seine Arbeiten zu Organisieren als Prozess, Sensemaking, Enactment, loser Kopplung, Improvisation und Hochzuverlässigkeitsorganisationen.
Leben Weick studierte ab 1954 an der Wittenberg University in Springfield, Ohio, und schloss dort 1958 mit dem Bachelor of Arts ab.Weick, K. E. (2007). Curriculum vita. University of Michigan. https://www.bus.umich.edu/facultybios/cv/karlw.pdf Anschließend studierte er Psychologie an der Ohio State University, wo er 1960 den Master of Arts und 1962 den Ph.D. erwarb. Nach seinem Studium war Weick von 1962 bis 1965 Assistant Professor of Psychology an der Purdue University in West Lafayette, Indiana. Von 1965 bis 1972 lehrte er an der University of Minnesota in Minneapolis, zunächst als Associate Professor und ab 1968 als Professor of Psychology; zugleich leitete er dort von 1968 bis 1972 das Laboratory for Research in Social Relations. Von 1969 bis 1970 war er Gastprofessor am Institute for Social Psychology der Universität Utrecht in den Niederlanden. 1972 wechselte er an die Cornell University in Ithaca, wo er zunächst Professor of Psychology and Organizational Behavior und von 1977 bis 1984 Nicholas H. Noyes Professor of Organizational Behavior and Professor of Psychology war. 1974 nahm er zudem eine Gastprofessur im Organizational Theory Program der Stanford University wahr. Von 1977 bis 1985 war Weick Editor von Administrative Science Quarterly. Während dieser Herausgeberschaft führte er ausführlichere Book Review Essays ein, die über übliche Kurzrezensionen hinausgingen. Auch nach dem Ende seiner Amtszeit blieb er über Jahrzehnte hinweg in die Arbeit von Administrative Science Quarterly eingebunden. Von September 1983 bis Juli 1984 war er Thomas F. Gleed Professor of Business and Finance an der Seattle University und von Juli 1984 bis Januar 1988 Harkins and Co. Centennial Chair in Business Administration an der University of Texas at Austin. 1988 übernahm Weick an der University of Michigan die Rensis Likert Collegiate Professor of Organizational Behavior and Professor of Psychology; 2002 wurde er dort Rensis Likert Distinguished University Professor of Organizational Behavior and Psychology. Während seines Studiums heiratete Weick 1957 Karen Lee Eickhoff; aus der Ehe gingen drei Söhne hervor.
Zu Weicks Auszeichnungen gehören der Distinguished Career Award der Organization and Management Theory Division der Academy of Management im Jahr 1986, der Irwin Award for Distinguished Scholarly Contributions und der Best Article of the Year Award der Academy of Management Review im Jahr 1990. 2004 erhielt er die Ehrendoktorwürde als Doctor of Economics der Universität St. Gallen sowie den Harry and Miriam Levinson Award der American Psychological Foundation.
Werk Theoretische Überlegungen Weicks frühes Hauptwerk The Social Psychology of Organizing setzte bereits im Titel eine Verschiebung gegenüber Daniel Katz und Robert L. Kahns The Social Psychology of Organizations: Nicht die Organisation als stabile Einheit, sondern das fortlaufende Organisieren sollte im Mittelpunkt stehen.Czarniawska, B. (2005). Karl Weick: Concepts, style and reflection. The Sociological Review, 53(1_suppl), 267–278. https://doi.org/10.1111/j.1467-954X.2005.00554.x In einer späteren Rückschau beschrieb Weick diese Prozessperspektive als Versuch, organisationale Phänomene in Begriffen von Vorläufern, Sequenzen, Routinen, Wiederholungen, Bewegung, Erwartung, Werden und beabsichtigten wie unbeabsichtigten Folgen zu verstehen.Weick, K. E. (2017). Perspective construction in organizational behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 1–17. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113043 Weick nahm eine aktivitätsorientierte Perspektive ein, bevorzugte beispielsweise managen (Verb) vor Management (Nomen) und organisieren (Verb) vor Organisation (Nomen), um die Aktivität im Denken zu verankern.Pugh, D. S., & Hickson, D. J. (1996). Writers on Organizations (5. Aufl.). Penguin Books, S. 124–129. Diese Verschiebung von Nomen zu Verben wurde später als Reorientierung der Organisationsforschung beschrieben, weil sie Interpretation, Mehrdeutigkeit und Bedeutung als wissenschaftliche Gegenstände stärker in den Vordergrund rückte. Weicks zentrale Frage war damit weniger, wie Organisationen Entscheidungen treffen oder Informationen verarbeiten, sondern wie Menschen überhaupt herausfinden, was in einer Situation geschieht.
Weick betrachtete Organisationen als sinngenerierende Systeme (engl. sensemaking systems), die ihre Selbstwahrnehmung rückblickend ständig neu erzeugen, wobei sie ihre Umwelt und sich selbst beobachten. Mitglieder von Organisationen bestätigen das Ergebnis dieser Erzeugung sich selbst und anderen Mitgliedern gegenüber und erzeugen (Enactment) so ihre jeweilige Version von Wahrheit, Richtigkeit und dem entsprechenden Verhalten (vgl. Unternehmenskultur). Dabei verstand Weick unter Sensemaking weit mehr als bloße Interpretation (Auslegung). Sensemaking erzeugt eine eigene soziale Realität.
Somit findet Sinnerzeugung immer im Rückblick statt, als unablässiges Zusammenweben von Sinn aus Glauben, unausgesprochenen Annahmen, Erzählungen, unausgesprochenen Regeln für die Entscheidungsfindung und den daraus resultierenden Handlungsoptionen. Einmal in Worte gefasst, verändern sich die Inhalte wieder, weil Worte nur unvollständige Container für Sinn sind und der sinnerzeugende Prozess über die Worte in eine andere Richtung gelenkt wird. Zudem wird Sinn über die selektive Wahrnehmung, wo einzelne Teile der Wirklichkeit unterschiedlich oder gar nicht wahrgenommen werden, noch weiter verändert.
Festlegungen müssen in einer solchen fließenden Welt immer wieder neu begründet werden. Es entsteht ein endloser Strom von sinnerzeugenden Begründungen, am offensichtlichsten während Sitzungen, die Weick als sinngenerierende Gelegenheiten betrachtete. Nur diejenigen, die zur Sitzung erscheinen, können dem komplexen erzeugten Sinn folgen. Weick nannte sieben kennzeichnende Merkmale für die Sinnerzeugung in Organisationen.Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications. Sinnerzeugung basiert auf der Konstruktion des Selbst, weil die Selbstwahrnehmung immer wieder neu erzeugt wird. ist retrospektiv (zurückblickend), ein nie endender Prozess der Vergangenheitsverarbeitung aus einem kontinuierlichen Fluss von Wahrnehmungen. produziert eine zweckmäßige Umwelt, weil Menschen den Sinn ihrer eigenen Welt erzeugen. Indem sie das tun, erzeugen sie auch gleichzeitig einen Teil dieser Welt, produzieren also rekursive Realität – bis die Welt „Sinn ergibt“. Dabei ist Plausibilität wichtiger als Korrektheit, so dass widersprüchliche Fakten „übersehen“ oder wegdiskutiert werden. ist sozial, weil sie aus den Interaktionen der Menschen einer Organisation entsteht. ist kontinuierlich, da sie nie anfängt oder endet, sondern immer im Fluss bleibt. konzentriert sich auf Hinweise und wird aus Hinweisen erzeugt, d. h., dass von vertrauten Referenzpunkten ausgegangen wird. Die Kontrolle über diese Referenzpunkte ist eine Machtquelle, weil die Sinnerzeugung anderer von den Referenzpunkten abhängt. wird mehr von Plausibilität als von Genauigkeit getrieben, da Menschen nach dem handeln, was ihnen plausibel erscheint, unabhängig davon, ob man es messen kann.
Weick, Kathleen M. Sutcliffe und David Obstfeld präzisierten später, Sensemaking verwandle Umstände in eine Situation, die ausdrücklich in Worte gefasst und dadurch zum Ausgangspunkt für Handeln werde.Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133 Damit verschiebt sich der Schwerpunkt von Entscheidung als Wahl zwischen Alternativen hin zum Zusammenspiel von Handeln, Deuten, Sprache, Identität und sozialem Kontext. Der Beitrag formulierte Sensemaking zugleich stärker zukunfts- und handlungsorientiert und rückte Fragen von Identität, Emotion, Sensegiving, Persuasion und Macht deutlicher in den Vordergrund.
Weick beschrieb diese Vorgänge immer wieder an Beispielen aus der Realität, seien es schottische Produzenten von Wollkleidung, die Giftkatastrophe des Union Carbide-Werkes in Bhopal, Indien, oder der Feuertod einer Löschmannschaft im Mann Gulch, Montana.Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), 628–652. https://doi.org/10.2307/2393339 Seine Analyse des Mann-Gulch-Feuers versteht die Katastrophe als Zusammenbruch von Rollensystemen und Sinnbildung in einer minimalen Organisation und leitet daraus Resilienzquellen wie Improvisation, virtuelle Rollensysteme, eine Haltung der Weisheit und respektvolle Interaktion ab. Die auf Norman Macleans Buch Young Men and Fire bezogene Arbeit Drop Your Tools wurde in der späteren Würdigung zusammen mit Sensemaking als ein besonders breitenwirksames Beispiel seiner Forschung genannt.
Das Konzept der losen Kopplung geht in Weicks Arbeiten auf Vorarbeiten des Neurologen Robert B. Glassman und weiterer Organisationstheoretiker zurück und wurde von Weick insbesondere für Bildungsorganisationen sowie für Hochrisikoorganisationen fruchtbar gemacht.Weick selbst nennt als Quelle der Idee den Neurologen Robert B. Glassman: Glassman, R. B. (1973). Persistence and loose coupling in living systems. Behavioral Science, 18(2), 83–98. https://doi.org/10.1002/bs.3830180202 Lose Kopplung beschreibt dabei nicht einfach das Gegenteil enger Kopplung, sondern eine Form der Verbindung, in der Elemente aufeinander bezogen bleiben, ohne einander vollständig zu determinieren. Der Nutzen loser Kopplungen liegt in Flexibilität und Pufferung, während ihr Problem darin besteht, dass Veränderungen in einem Teilbereich nur schwer in andere Bereiche des Systems übertragen werden können. Allen Organisationen gemeinsam ist die Behandlung von unsicheren, uneinheitlichen und sich verändernden Informationen. Trotz der Fassade von Rationalität befinden sich Organisationen in einem permanenten Prozess von Subjektivität, Vorstellungen und Zufälligkeit.
Hochzuverlässigkeitsorganisationen und Achtsamkeit