Der Begriff Management-Audit bezeichnet eine systematische Einschätzung von Kompetenzen und Leistungspotentialen von Führungskräften im Hinblick auf den strategischen Erfolg eines Unternehmens (gemessen am Unternehmenswert oder an der Erfüllung von Erwartungen der Stakeholder).
Abgrenzung, Ziele und Bedeutung Bei einem Management-Audit handelt es sich nicht um ein Instrument der Eignungsdiagnostik, sondern um einen Prozess, bei dem zahlreiche Instrumente eingesetzt werden. Dieser Prozess beginnt mit der Entwicklung eines Kompetenzmodells aus der Unternehmensstrategie, führt weiter zur Leistungs- und Potentialbewertung der Führungskräfte und endet mit der Ableitung strategischer und personalpolitischer Maßnahmen.T. Gerhardt, J. Ritter: Management Appraisal. Frankfurt am Main 2004. Zu den häufigsten empirischen Zielen von Management-Audits zählen die Führungskräfteentwicklung, die Nachfolgeplanung sowie die Einschätzung des Unternehmenswertes im Falle von Übernahmen und Fusionen. Hinzu kommt der Wunsch nach einer externen (neutralen) Meinung bei wichtigen personalpolitischen Entscheidungen. Weitere Einzelheiten und Quellenangaben enthält die nebenstehende Abbildung 1. mini|Abbildung 1: Empirisch ermittelte Ziele und Anlässe von Management-Audits
In einer Expertenbefragung gaben rund 80 Prozent der Befragten an, dass sie mit einer zunehmenden Bedeutung von Management-Audits rechnen. Die Mehrzahl (52 Prozent) war mit den bisher durchgeführten Audits im Allgemeinen zufrieden; rund 30 Prozent waren nur bedingt zufrieden und 18 Prozent unzufrieden. Diese relativ hohe Unzufriedenheit ist auf Probleme mit der Objektivität, mit dem Praxisbezug und auf fehlende operative Management- und Führungserfahrungen von Beratern zurückzuführen. Gelegentlich wurde kritisiert, dass Beratungsunternehmen solche Projekte als reine Routine ablaufen lassen und zu wenig auf die kundenspezifische Anpassung achten, zumal dies ein wichtiger Erfolgsfaktor sei.W. Pelz: Clevere Geschichtenerzähler. In: Personalwirtschaft. 1/2007.
Entwicklung und historischer Hintergrund Das Audit wurde in den 1940er und 1950er Jahren in den Vereinigten Staaten zunächst als Bewertungsinstrument für Investitionen und Wertpapiere entwickelt und dann in vielen weiteren Bereichen eingesetzt. Diese reichen von Schulen über Krankenhäuser bis hin zur Beurteilung weltweiter Aktivitäten der Katholischen Kirche.J. Martindell: The Management Audit. In: Academy of Management Proceedings. 1962, S. 164. Anschließend folgte die Anwendung auf Unternehmen. Eines der ersten systematischen Audits wurde vom American Institute of Management Anfang der 1960er Jahre ausgearbeitet. Nach diesem Konzept sind folgende Merkmale von Unternehmen zu analysieren und zu bewerten:J. Martindell: The Management Audit. In: Academy of Management Proceedings. 1962, S. 265 ff. Economic Function (Wahrnehmung von Verantwortung für die Industrie oder Gesellschaft) Corporate Structure (Bewertung der Effektivität der Organisation) Health of Earnings (Ausschöpfung des wirtschaftlichen Potentials) Service to Stockholders (Fairness gegenüber den Erwartungen der Aktionäre) Research and Development (Zukunftssicherung durch Forschung und Entwicklung) Directorate Analysis (Beitrag einzelner Top-Manager zum Unternehmenserfolg und Ausgleich von Interessengegensätzen zwischen Management, Eigentümern und der Öffentlichkeit) Fiscal Policies (Finanzielle Solidität und Politik der Steuerzahlung) Production Efficiency (Wirtschaftlichkeit der essenziellen Geschäftsprozesse) Sales Vigor (Schlagkraft von Marketing und Vertrieb) Executive Evaluation (Qualität der Führungskräfte, insbesondere deren Kompetenzen, Engagement und Integrität). An dieser grundlegenden Struktur eines Management-Audits hat sich bis heute nicht sehr viel verändert. Die Weiterentwicklung konzentriert sich vielmehr auf einzelne Teilaspekte und Instrumente wie zum Beispiel Interviewtechniken, 360-Grad-Feedback, Kompetenzmodelle und Methoden der Unternehmensbewertung.
Derzeitige Einsatzmöglichkeiten Management-Audits können neben der Leistungs- und Potentialeinschätzung in den nachfolgenden Geschäftssituationen wertvolle Hilfe leisten:K. Leciejewski: Das Management-Audit als neues Führungsinstrument. In: J. Samland (Hrsg.): Das Management-Audit. Frankfurt am Main 2001, S. 23 ff. Strategische Neuausrichtung Wechsel in Top-Management Fusionen und Unternehmenszusammenschlüsse Due Diligence Beteiligungen Umstrukturierungen Diversifikation in neue Geschäftsfelder In derartigen Situationen sollen Management-Audits zur besseren Personalsteuerung beitragen, die Kompetenzen an die gestiegenen Anforderungen präziser anpassen und für eine größere Übereinstimmung von Kompetenzen und Anforderungen sorgen, weil die Wechselbereitschaft von Managern steigt. Schließlich kommt es darauf an, Spitzenkräfte früher zu identifizieren und zu entwickeln (siehe Abbildung 2). mini|Abbildung 2: Bedeutung von Management-Audits
Typischer Ablauf eines Management-Audits in der Praxis Nach einer Studie des Steinbeis-Instituts für Management-Innovation lässt sich der Ablauf wie folgt zusammenfassen:W. Pelz: Viele Audits gehen nicht auf die Realität der Unternehmen ein. In: Personalmanager. Nr. 3/2007. Einem Management-Audit liegt in der Regel ein Kompetenzmodell des Unternehmens zugrunde. Es enthält operational definierte Fach- und Führungskompetenzen mit Verhaltensbeschreibungen, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie notwendig sind (Soll-Kompetenzen). Das Audit liefert dann eine Einschätzung der Ist-Kompetenzen. Aus dem Soll-Ist-Vergleich lassen sich Aussagen über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und den Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf der Führungskräfte ableiten.
Die Bewertung der Manager beginnt mit der Sammlung von Daten über ihre Leistungen. Diese Informationen können zum Beispiel aus einem 360-Grad-Feedback, einer Beurteilung durch Vorgesetzte, dem Lebenslauf oder einer Fallstudie stammen. Es folgt ein Interview, bei dem in der Regel zwei Gutachter (meist externe Berater) einen Manager über mehrere Stunden befragen. Dieses Interview unterscheidet sich von klassischen Befragungen durch eine spezielle Fragetechnik, die in den Vereinigten Staaten als Behavioural Interview weit verbreitet ist. Sie wurde ursprünglich von John C. Flanagan entwickelt und von David McClelland in den 1990er Jahren verfeinert.D. McClelland: Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews. In: Psychological Science. Vol. 9 (1998), No. 5 Sie wird auch im Marketing als Critical-Incident-Technique zur Messung der Kundenzufriedenheit eingesetzt. Beim Verhaltensinterview ist es wichtig zu betonen, dass das Verhalten und die (messbaren) Erfolge (wirtschaftlichen Ergebnisse) der Manager im Vordergrund stehen, weil diese eine wesentlich höhere prognostische Validität haben als charakterliche Merkmale, Führungsstile oder Persönlichkeitseigenschaften.
An dem folgenden Beispiel kann man verdeutlichen, wie diese Technik funktioniert: Wollen die Berater zum Beispiel die Kompetenz „Entscheidungs- und Problemlösefähigkeit“ beurteilen, stellen sie folgende Frage: „Schildern Sie uns ein schwieriges Problem, das Sie in jüngster Zeit zu lösen hatten und wie Sie dabei vorgegangen sind.“ Aus den Antworten kann man zum einen erkennen, ob der Kandidat bisher eher triviale oder anspruchsvolle Probleme zu lösen hatte, oder ob er sich sogar vor wichtigen Entscheidungen gedrückt hat. Zum anderen vergleichen die Gutachter das Verhalten des Kandidaten mit dem zuvor definierten Kompetenzmodell. Ohne diesen Maßstab wären die Kandidaten nämlich nicht vergleichbar. In dem Beispiel bekommt der Kandidat viele Punkte, wenn er systematisch vorgegangen ist und möglichst alle für die Entscheidung relevanten Rahmenbedingungen sachgerecht berücksichtigt hat. Dazu gehören Aspekte wie zum Beispiel sorgfältige Abwägung von Chancen und Risiken, Einbeziehung anderer Abteilungen, Übernahme der Verantwortung für die Konsequenzen, umfassende Information der Beteiligten oder Anwendung moderner Entscheidungstechniken.
Als Leitfaden für das Gespräch dient in der Regel das PAR-Prinzip. Die Buchstaben stehen für Problem, Aktion und Resultat. Demnach muss aus den Antworten erkennbar sein, dass der Kandidat ein wichtiges, relevantes Problem im Unternehmen angegangen, geeignete Aktionen durchgeführt und nach einer angemessenen Zeit messbare Resultate erzielt hat. Als Resultate zählen letztendlich nur wirtschaftliche Größen wie Produktivität und Rentabilität als Beitrag zum Unternehmenserfolg. Hier ein Beispiel für Antworten eines Kandidaten der eine gute Bewertung bekommen könnte: Problem: Ich musste mich innerhalb von drei Monaten entscheiden, ob wir die Produktionsanlage am Standort A oder B errichten sollen. Investitionsvolumen: vier Millionen Euro. Aktion: Dazu habe ich einen Business- und Investitionsplan einschließlich Sensitivitätsanalyse erstellt und der Geschäftsleitung zur Genehmigung vorgelegt. Resultat: Nach einem Jahr ging die Produktionsanlage in Betrieb; die Investitionssumme hat sich nach drei Jahren amortisiert. An diesem Beispiel wird zugleich deutlich, dass die Qualität des Audits mit der Reliabilität und Validität der zugrunde liegenden Modelle (Entscheidungs-, Delegations-, Konflikt- oder Führungsmodelle) abhängig ist. Außerdem ist es wichtig, dass die Berater über ausreichende operative Geschäfts- und Führungserfahrung verfügen (und nicht nur als Berater tätig gewesen sind), sonst können sie die Antworten der Manager kaum sachgerecht einschätzen. Wie wollen die Berater über die Leistungen eines Managers urteilen, wenn sie selber noch nie einen Geschäftsplan entwickelt und operativ umgesetzt haben oder noch nie disziplinarische Führungsverantwortung hatten? Beispielsweise sprachen bei der Expertenbefragung einige Betroffene von „horoskopischen“ Gutachten. Wie ist das möglich? In einem Fall legten die Berater das (populäre) Modell des Situativen Führens zugrunde, dessen Validität und Reliabilität äußerst fraglich ist. Eine derartige Art des „Messens“ ist vergleichbar mit einem Metermaß aus sehr dehnbarem Gummi.
Kritik An die Audit-Methodologien werden zunehmend anspruchsvolle Erwartungen und Anforderungen gestellt, die nicht immer erfüllt werden. Aus der Kritik ergeben sich zahlreiche Verbesserungsvorschläge. Einen Überblick über die empirisch am häufigsten genannten Verbesserungswünsche liefert die Abbildung 3. Ferner findet man in der alltäglichen Diskussion folgende Kritikpunkte: mini|Abbildung 3: Verbesserungsvorschläge zu Management-Audits
Das (Kandidaten-)Feedback als substantieller Teil des Audits wird oft sträflich vernachlässigt: als ob es dem Berater egal sein könnte, mit den „heutigen Kandidaten“ die „morgigen Klienten“ betreuen zu dürfen, werden Audit-Teilnehmer mit nur schwer nachvollziehbaren – oftmals stereotypen – Urteilen „im Regen stehen gelassen“. Die Logik, dass jede Diagnostik, die Sensibilisierung für professionelle Weiterentwicklung und persönliches Wachstum des Kandidaten auf der Grundlage von Selbstreflexion und abzuleitenden handfesten Entwicklungsmaßnahmen mit impliziert, ist oftmals nicht mehr erkennbar. Zielführende Auditmethoden müssen dementsprechend dem Kandidatenfeedback in der Frage der Bedeutung, zeitlicher Bemessung und Tiefgang versuchen Rechnung zu tragen. Neueste Entwicklungen zeigen hier, dass ein Feedback – gemeinsam mit dem Vorgesetzten/Top-Management oder Top-HR-Verantwortlichen eine sehr effiziente und akzeptable Lösung bietet. Auch die Variante des „gesplitteten“ Feedbacks – einmal Berater, und nachfolgend Vorgesetzter – erscheint in diesem Zusammenhang sehr gut geeignet.