mini|Strategy Map für öffentliche Dienste in einer Graphen- bzw. Kontrollflussdarstellung (BSC, englisch für ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation zu seiner Vision und Strategie.
Überblick Geschichte mini|Herkömmliche Darstellung zur Balanced Scorecard Unternehmen entwickelten im Industriezeitalter Steuerungssysteme, welche den effizienten Einsatz von Finanz- und Sachmitteln förderten. Die Schwerpunkte lagen dabei auf finanziellen Kennzahlen wie dem Du-Pont-Kennzahlensystem.A. D. Chandler Jr.: The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. ISBN 978-0-674-94052-9. Die Umbrüche vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter gingen einher mit einem neuen, verschärften Wettbewerb. Immaterielle Vermögenswerte machten immer mehr den Wert eines Unternehmens aus.Margaret M. Blair: Ownership and Control. rethinking corporate governance for the twenty-first century. ISBN 0-8157-0948-X.
Um dieser neuen Herausforderung gerecht zu werden, wurde 1990 eine Studie von mehreren Unternehmen beim Nolan Norton Institute in Auftrag gegeben. Ziel war es, die damals weit verbreiteten finanziellen Kennzahlen (ROCE, ROI) durch andere, nicht-monetäre Kennzahlen zu unterstützen. David P. Norton leitete die Studie, akademische Beratung kam von Robert S. Kaplan. Vertreter von 12 Unternehmen (AMD, American Standard, Apple, BellSouth, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard und Shell Canada) trafen sich daraufhin alle 2 Monate und entwickelten ein neues Performance-Measurement-Modell. Zu Beginn wurden Fallstudien vorhandener Performance-Measurement-Systeme untersucht. Dabei entdeckte man einen Ansatz der Firma Analog Devices. Diese setzte seit 1987 eine Unternehmens-Scorecard ein, welche finanzielle Kennzahlen durch nicht-monetäre unterstützte.Schneiderman: The First Balanced Scorecard? Daraufhin nahm der damalige Vizepräsident, Arthur M. Schneiderman an einer Sitzung teil und legte den Grundstein der Scorecard. Während dieser Zeit wurde die Scorecard zu einer Balanced Scorecard ausgebaut, als erkannt wurde, dass es einer Balance zwischen unterschiedlichen Kennzahlen bedarf. Das waren bspw. ergebnis- und leistungsorientierte Kennzahlen. Die Leistungskennzahlen waren fast ausschließlich monetäre Kennzahlen, während die neu hinzugekommenen Kennzahlen nicht-monetärer Natur waren. Diese werden auch als Leistungstreiber bezeichnet. Auch interne und externe Ziele sollten in Balance stehen, was durch die vier verschiedenen Perspektiven abgebildet wird. Hierbei sind die Kunden- und Finanzperspektive in Balance zur Prozess- und Entwicklungsperspektive zu sehen. Die Studie war im Dezember 1990 abgeschlossen. Eine Zusammenfassung der Studie wurde unter dem Titel The Balanced Scorecard – Measures that Drive PerformanceRobert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. (PDF) In: Harvard Business Review. Januar/Februar 1992 zwei Jahre später im Harvard Business Review veröffentlicht.
Als sich nach der Veröffentlichung mehrere Unternehmen meldeten, um Unterstützung bei der Umsetzung zu erhalten, erkannten R. Kaplan und D. Norton, dass eine zweite Runde notwendig war. Die Gründe lagen in den verwendeten Kennzahlen der Unternehmen. Diese waren zu operativ ausgerichtet und nicht mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Daraufhin versuchte man die relevanten Hauptkennzahlen (key measurements) aus der Unternehmensstrategie zu ermitteln. Um dies zu erreichen, wurde die Strategie auf key success factors heruntergebrochen (top-down reflection). Die Studienleiter veröffentlichten die Ergebnisse in einem zweiten Artikel Putting the Balanced Scorecard to WorkRobert S. Kaplan, David P. Norton: (PDF) In: Harvard Business Review. September/Oktober 1993 im HBR.Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. ISBN 978-3-7910-1203-2.
Diese strategische Performance-Messung (BSC) musste jetzt in ein Performance-Measurement-System eingebettet werden. Die BSC sollte die Strategie des Unternehmens oder einer SGE (Strategische Geschäftseinheit) zum Ausdruck bringen, um dadurch Transparenz und Klarheit unternehmensweit zu schaffen. Dies bildete die Grundlage, um die SGE an der vorhandenen Vision und Strategie auszurichten und sollte ein wesentliches Merkmal für deren Erfolg sein.Robert S. Kaplan, David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review (Januar–Februar 1996)
Eine 1998 erhobene Studie der Gartner Group ergab, dass bis zum Jahr 2000 mindestens 40 % der Fortune-1000-Unternehmen eine BSC einsetzen möchten. (PDF). Für den Wirtschaftsraum EMEA ist dieses Managementinstrument weiterhin auf Platz eins.Bain & Company: Management Tools & Trends Report. (PDF, 2013).
Konzept Das Grundkonzept basiert auf der Idee eines logischen oder physischen Objekts oder Systems, das Informationen und Materie aus seiner Umwelt aufnimmt, verarbeitet, in veränderter Form an seine Umwelt abgibt und als Reaktion darauf eine materielle und/oder immaterielle Wirkung erfährt. Dies geschieht nach dem Schema Eingabe → Verarbeitung → Ausgabe → Resultat/Wirkung/Ergebnis/Gewinn bzw. Input → Process → Output → Return/Outcome/Impact/Result. Die Logik der BSC fragt dabei im Sinne des Kanban oder eines Pull-Push-Prinzips zunächst nach der gewünschten Wirkung (Ziel, Absicht, Ende, Zweck), um davon ausgehend rückwärts bis zum notwendigen Input zu gelangen, also: Return/Outcome/Impact/Result ← Output ← Process ← Input. Da die Gestaltung einer BSC im Prinzip einer Programmierung entspricht, sind vom Grundsatz her auch Programmierhilfen wie Kontrollstrukturen (Struktogramme, Flussdiagramme), Kontrollflusspläne, Petrinetze, Objektorientierung etc. geeignete Arbeitsmittel. Es gibt aber neben allgemeinen Arbeitshilfen wie den unten angeführten natürlich auch kommerzielle und freie Software, die explizit für Balanced Scorecards entwickelt wurde, z. B. von Oracle, IBM und zahlreichen kleineren Anbietern.
Wesensmerkmale der BSC sind dabei: ID Funktion (Arbeitsschritt) Kommentar Objekt (Arbeitshilfe bzw. Werkzeug)1Abgrenzen eines Systems z. B. SYSMOD / SysML / UML2Abbilden der Regelstruktur des Systems, d. h. seiner Zweck-Mittel- bzw. Ursache-Wirkungs-LogikThema: Form, Aufbau, Struktur; Frage: „Tun wir das Richtige?“ > Strategie/Validierungz. B. Petri-Netz2.1Erfassen der ideellen und materiellen ElementeObjekte bzw. Knoten2.2Erfassen der Beziehungen zwischen den ElementenFunktionen bzw. Kanten2.3Bewerten der Beziehungen zwischen den ElementenArt, Richtung, Stärke bzw. Gewicht2.4Auswählen der wichtigsten Objekte und FunktionenStrategie statt Hygiene3Herstellen von SteuerungsfähigkeitThema: Verhalten, Ablauf, Prozess; Frage: „Tun wir es richtig?“ > Controlling/Verifizierungz. B. Tabellenkalkulationsprogramm wie Excel oder Open Office3.1Bestimmen von MessgrößenAttribute bzw. Kanten- oder Knotengewichte (Typ) zu den ausgewählten Objekten und Funktionen3.2Bilden von Zielwerten zu den MessgrößenSollwert3.3Sammeln von Messwerten zu den MessgrößenIstwert3.4Ableiten von PrognosewertenErwartung4Behandeln von Ausnahmen bzw. Abweichungen, d. h. Managen von Maßnahmen z. B. To-Do-Liste, Maßnahmen-Management-Tool, Tabellenkalkulationsprogramm4.1Ableiten von Maßnahmen bei Abweichungen zwischen Soll und Ist 4.2Umsetzen der Maßnahmen So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschäfts-)Systems (Strategie bzw. Validierung) als auch deren operativ-praktische Umsetzung (Controlling bzw. Verifizierung) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Bäume, Listen und Matrizen zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.
Ziel Der Begriff BSC wird irrtümlich für verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine Ursache-Wirkung-Analyse verlangt, ist aber eine originär andere Managementmethode als die deskriptive Prozesskostenrechnung oder das klassische monetäre Kennzahlensystem (siehe etwa Du-Pont-Schema). Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems. Über die Kennziffern zu den Funktionen und Attributen der betrachteten Objekte in der BSC wird es möglich, die Entwicklung der Geschäftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Mit den Methoden der BSC soll also das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (englisch „balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen.
Vorgehen Aufbau der BSC Die Dimensionen der BSC werden für den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (Process) und die Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive (Input). Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder (zum Beispiel Mitarbeiter und Lieferanten) berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indicators (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.
Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen.
Die Abhängigkeiten lassen sich einfach ermitteln, indem alle betroffenen Ziele und Erfolgstreiber (Objekte) in einer (Kreuz-)Tabelle (Matrix) sowohl spalten- wie zeilenweise abgetragen werden und daraufhin die jeweiligen Abhängigkeiten und Beziehungen (Funktionen) hinsichtlich ihrer Signifikanz, Relevanz oder auch Validität im Rahmen der Validierung bewertet werden. Nachdem die Abhängigkeiten erarbeitet sind, wird das BSC-Diagramm in eine BSC-Story ausformuliert, zum Beispiel: Um ein besseres finanzielles Ergebnis zu erzielen, müssen mehr Premiumkunden angesprochen werden, die wiederum einen ausgefeilten Betreuungsprozess erwarten, der nur durch gut geschulte Mitarbeiter sichergestellt werden kann. Dann werden tatsächliche und erwartete Werte der Messgrößen (Attribute) abgebildet und in einem Soll-Ist-Vergleich oder auch Verifizierung abgeglichen. Anschließend werden mögliche und notwendige Maßnahmen, sowohl für das Geschäftssystem wie auf die Scorecard selbst diskutiert, definiert und umgesetzt. Abschließend wird eine Gesamtbewertung vorgenommen. Der Prozess wird regelmäßig wiederholt.
Einbinden von Beteiligten und Betroffenen Um das BSC-Diagramm sinnvoll zu entwickeln, sollten idealerweise Interessenvertreter aus allen Unternehmensbereichen sowie Kunden, Lieferanten und andere Dritte einbezogen werden. Dadurch kann die BSC eine Rolle in einem Veränderungsprozess (Veränderungsmanagement, englisch „change management“) spielen. Wenn viele Betroffene in die Entwicklung der BSC eingebunden werden, wird die Strategie besser akzeptiert und die vorgesehenen Maßnahmen lassen sich besser umsetzen.