Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens) und beschreibt den vertikalen Informations- und Weisungsfluss in einer Personenvereinigung, also wer welche Entscheidungen von wem bekommt und an wen diese weitergegeben werden. Damit beschreibt sie die Organisation formaler Macht.
Die Aufbauorganisation ist die formale Gliederung eines Unternehmens in Stellen und Abteilungen sowie die Regelung der Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.Walter Weidner/Gerhard Freitag, Organisation in der Unternehmung, 1998, S. 652; ISBN 978-3446210028 Die Aufbauorganisation wird im sogenannten Organigramm formal dargestellt.
Das Pendant Ablauforganisation zeigt dagegen die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Unternehmensprozesse (Arbeits-, Führungs-, Management-, Produktions-, Vertriebs- und Informationsprozesse), die nahezu horizontal durch die Aufbauorganisation fließen. Die Ablauforganisation wird in der sogenannten Prozesslandkarte formal dargestellt.
Gestaltungsziele Grundlegend für jedes strategische Vorgehen ist die Festlegung von Zielen. So sind auch bei der Planung einer Aufbauorganisation Gestaltungsziele zu definieren. Grundsätzlich können drei Interessengruppen unterschieden werden. Die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter stellen jeweils unterschiedliche Forderungen. Diese können voneinander abhängen oder sogar miteinander konkurrierend sein. Erst wenn die einzelnen Ziele bekannt sind, kann beurteilt werden, ob die Aufbauorganisation auch zielführend gelöst wurde. Dabei müssen konträre Ziele gegeneinander aufgewogen werden. Eine sinnvolle Gewichtung der einzelnen Forderungen ist dabei von entscheidender Bedeutung.
Ziele der Kunden Zuerst müssen die Ziele der Kunden analysiert werden, da diese maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Dazu zählen externe Kunden sowie im weiteren Sinne auch interne Kunden. Als Beispiel könnte die Fertigung als interner Kunde des Einkaufs gesehen werden oder ein Computeruser als interner Kunde der IT-Abteilung.
Die Ziele der Kunden sind im Wesentlichen: hohe Qualität (das Produkt oder die Dienstleistung soll den Anforderungen entsprechen), schnelle Leistung (kurze Lieferzeiten wie auch die hohe Liefertreue sind Wettbewerbsvorteile; die Aufbauorganisation kann zur Vermeidung von Zeitverlusten beitragen), individuelle Produkte (Kunden möchten auf ihre Wünsche passend zugeschnittenes Produkt; diese Forderung kann mit der Unternehmensstrategie konkurrieren); eindeutige Ansprechpartner (bei jeglicher Kontaktaufnahme soll eindeutig geklärt sein, wer wofür zuständig ist; der Kunde möchte einen kompetenten Ansprechpartner und nicht von einer Stelle zur nächsten verwiesen werden).
Ziele des Unternehmens Die Ziele des Unternehmens sind ausschlaggebend von der Wertschöpfung getrieben. Es sollen Gewinne erzielt und Verschwendung vermieden werden.
Folgende Ziele sind aus Unternehmenssicht zu gestalten: Wirtschaftlichkeit (der Erlös für ein Produkt soll die Kosten decken), Zukunftssicherung (das Unternehmen soll sich auch in Zukunft am Markt durchsetzen können), Ansehen (durch gezielte Maßnahmen, etwa des Marketings, soll das Unternehmen einen guten Ruf erhalten und langfristig behalten), Koordination (die Aufbauorganisation soll sicherstellen, dass „die rechte Hand weiß was die Linke tut“; Reibungsverluste sind so gering wie möglich zu halten), Kontrollierbarkeit (die oberste Ebene soll im Bedarfsfall schnell eingreifen können), Transparenz (die Unternehmensspitze muss über das Unternehmen ausreichend informiert sein), Flexibilität (bei unerwarteten Veränderungen der Umwelt oder bei Kundenwünschen soll das Unternehmen schnell reagieren können).
Ziele der Mitarbeiter Da es sich bei Mitarbeitern um eigenständig denkende Individuen handelt, ist eine genaue Einschätzung der jeweils angestrebten Ziele kaum möglich, dennoch sind gewisse Zielsetzungen bei einem Großteil der Mitarbeiter gleich.
Fundamentale Ziele von Mitarbeitern sind in der Regel: Arbeitszufriedenheit die meisten Mitarbeiter wünschen sich eine Tätigkeit, die ihnen Freude bereitet; soziale Sicherheit; dies ist unter anderem durch die Teilziele abwechslungsreiche Aufgaben, anspruchsvolle Aufgaben, Autonomie, Beteiligung, Macht beeinflusst Abschirmung oft ist es für einen Mitarbeiter von Vorteil, wenn er teilweise vor äußeren Einflüssen abgeschirmt wird; vor allem in Bezug auf störungsfreie Arbeit und gleichmäßige Auslastung Sicherheit das allgemeine menschliche Streben nach Sicherheit gilt auch in beruflicher Hinsicht; ein Sicherheitsgefühl kann forciert werden durch ausreichende Information, klare Zuständigkeiten, Klarheit über Anforderungen Aufstiegschancen aus dem Bedürfnis der Persönlichkeitsentfaltung entsteht häufig der Wunsch nach höherem Einfluss, der in hierarchischen Organisationen als Karriereaufstieg bezeichnet wird Konfliktfreiheit dem menschlichen Bedürfnis nach Harmonie folgend, sollten Konflikte wo möglich vermieden oder kontrolliert gelöst werden.
Stellengestaltung Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen. Zu den ersten Schritten der Aufbauorganisation gehört, unter Berücksichtigung der Ziel- und Aufgabenerledigung des Unternehmens, die Stellengestaltung. Die Stellengestaltung erfolgt in zwei Stufen, der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.Klaus Olfert/Horst-J. Rahn, Kompakt-Training Organisation, 2009, S. 76.
Bei der Stellungsbildung muss der Grundsatz der Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beachtet werden (siehe hierzu auch Kongruenzprinzip).
Unter Aufgabe wird die dauerhaft wirksame Aufforderung, etwas bestimmtes zu tun, verstanden. Dies kann als zweckbezogenes Handeln verstanden werden und stellt damit die Soll-Leistung der Stelle dar. Damit die Aufgabe erfolgreich bewältigt werden kann, benötigt der Stelleninhaber die verschiedensten Kompetenzen wie Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Entscheidungskompetenz, Mitsprachekompetenz, Anordnungs- oder Weisungskompetenz, Richtlinienkompetenz, Vertretungskompetenz und Kontrollkompetenz. Dabei ist der Grundsatz der Ausschließlichkeit zu beachten. Gemäß diesem Grundsatz dürfen die einer Stelle zugewiesenen Kompetenzen nicht zusätzlich von anderen Stellen wahrgenommen werden. Dem Stelleninhaber werden mit der Übertragung der Aufgabe auch verschiedene Verantwortungen wie Eigenverantwortung, Fremdverantwortung, Gesamtverantwortung, Vollzugsverantwortung und Ergebnisverantwortung übertragen, damit er die Aufgabe auch ordnungsgemäß ausführen kann.
Die Aufgabenanalyse Hierbei wird die Gesamtaufgabe, die eindeutig festgelegt ist, in viele Teilaufgaben zerlegt. Dies soll unabhängig von der späteren Arbeitssynthese erfolgen.
Die Aufgabenanalyse kann unterschiedlich erfolgen:
Fünf Gesichtspunkte nach Kosiol Erich Kosiol empfiehlt die Zerlegung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile entsprechend diesen fünf Gesichtspunkten:Klaus Olfert/Horst-J. Rahn, Kompakt-Training Organisation, 2009, S. 77.
Verrichtungsanalyse Es beschreibt den sachlichen Aspekt. Die zentrale Frage lautet dabei Was soll getan werden? Dabei wird nach Tätigkeiten oder Arbeitsstufen differenziert. Eine grobe Differenzierung könnte z. B. nach Einkauf, Produktion, Verkauf, … erfolgen. Hingegen wird bei einer „feineren“ Differenzierung z. B. nach Angebot einholen, bestellen und Prüfung gegliedert. Objektanalyse Es beschreibt den formalen Aspekt. Auch hier lautet die zentrale Frage Woran soll etwas getan werden? Ein Objekt kann ein Ausgangs- oder Endprodukt, Personen, Märkte usw. sein. Dabei wird zwischen einer logischen „ODER“- und „UND“-Objektgliederung unterschieden. Bei einer „ODER“-Gliederung wird ein übergeordnetes Objekt in Teilobjekte untergliedert. Beispielsweise wird das Objekt „Auto“ in „Kleinwagen“, „Sportwagen“ und „Luxusauto“ unterteilt. Bei einer „UND“-Gliederung wird ein Objekt in Unterobjekte gegliedert (z. B. Wagenfarbe, Ausstattung, Zubehör). Ranganalyse Dies ist ebenfalls ein formaler Aspekt. Die zentrale Frage lautet Wer hat was zu tun? Dabei lehnt sich die Ranganalyse an die Verrichtungsanalyse, indem sie beschreibt, welche Aufgabe eine Entscheidungsbefugnis hat, und welche für die Ausführung zuständig ist. Die Entscheidungshierarchie zieht sich dabei von „oben“ nach „unten“ durch. Als Beispiel Produzieren – Montieren – Bohren, Fräsen. Phasenanalyse Dieser formale Aspekt behandelt die Frage Wann muss etwas getan werden? Auch die Phasenanalyse steht in einer Beziehung zu der Verrichtungsanalyse, indem sie die zeitliche Abfolge der Aufgaben berücksichtigt. Somit werden die Aufgaben logisch nacheinander angeordnet. Die dabei typische Gliederung erfolgt in 3 Schritten: Planung → Durchführen → Kontrolle. Zweckanalyse Der sachliche Aspekt behandelt die Frage Welche Beziehung hat die Aufgabe zur Gesamtaufgabe? Im konkreten geht es um die Beziehung der (Teil-)Aufgabe zur Gesamtaufgabe. D. h. Produktion, Beschaffung oder der Verkauf stehen in einer direkten Beziehung zur Hauptaufgabe. Hingegen hat die Verwaltung, Kantine usw. eines Unternehmens eine indirekte Beziehung zur Gesamtaufgabe.
Diese Betrachtung erfordert einen hohen Zeitaufwand, ist sehr unübersichtlich und das Prinzip der Synthese-Neutralität kann durch die Vorstellungen der Unternehmensleitung nicht immer eingehalten werden.
Drei Dimensionen nach Schwarz Schwarz schlägt deshalb vor, die Analyse auf die drei wesentlichen Dimensionen zu reduzieren. Er unterteilt die Aufgabe folgendermaßen:
Sachgliederung Verrichtungen und Objekt werden nicht getrennt, sondern gemeinsam analysiert, Aufgabe: Beschaffung von Rohstoffen Phasengliederung Planung, Durchführung und Kontrolle werden gemeinsam analysiert, Aufgabe: Beschaffungsplanung, Beschaffungsdurchführung und Beschaffungskontrolle von Rohstoffen Ranggliederung Entsprechend der Ranganalyse wird hier in Entscheidungsaufgaben und Ausführungsaufgaben unterschieden, z. B. die Entscheidungsaufgabe über die Durchführung der Beschaffung von Rohstoffen bzw. deren Ausführung.
Erweiterung durch Gaugler Eduard Gaugler erweitert diese Analyse durch weitere Kriterien, beispielsweise: Regionen Branchen Sektoren
Verrichtungs- und Objektanalyse nach Olfert Klaus Olfert sieht in der betrieblichen Organisationspraxis nur die Anwendung der Verrichtungs- und Objektanalyse, da die Neustrukturierung unter Zeitdruck geschieht.Klaus Olfert/Horst-J. Rahn, Kompakt-Training Organisation, 2009, S. 77 f.
Die Aufgabensynthese Bei der Aufgabensynthese werden die bei der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu koordinierbaren Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Dabei entstehen je nach Umfang der Teilaufgabe: Stellen: Aufgaben mit oder ohne Leitungsbefugnis Instanzen: Stellen mit Leitungsbefugnis
Bei der Aufgabensynthese wird zuerst die Basisstelle gebildet. Mehrere Basisstellen werden dann zu Gruppeninstanzen zusammengefasst, die Teilaufgaben erfüllen. Mehrere Gruppeninstanzen werden zusammengefasst zu Bereichsinstanzen, die wieder Teilaufgaben erfüllen und sodann zur Gesamtleitungsinstanz zusammengefasst werden.
Je nach Aufgabenträger sind Zahl, Umfang und Art der Aufgaben unterschiedlich. Deshalb sollte, nach Gaugler, bei der Aufgabenkombination nach folgenden Organisationsprinzipien verfahren werden:
Orientierung am normalen Leistungspotential Ein Aufgabenträger mit Normaleignung sollte die Aufgabe in normalem Arbeitstempo bewältigen können. Ausrichtung an normaler Leistungsbereitschaft Es sollten möglichst homogene Aufgaben gebildet werden, ohne störende Nebenaufgaben. Orientierung an aufgabenbedingten Grundsätzen Die Stellen sollten immer wieder angepasst werden können und die Übereinstimmung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung sollte eingehalten werden.Klaus Olfert/Horst-J. Rahn, Kompakt-Training Organisation, 2009, S. 79–80.
Aufbaufestlegungen Organisationseinheiten