Als Kostenmanagement wird ein Managementprozess bezeichnet, bei dem insbesondere die Kosten in einem Unternehmen analysiert und zielgerichtet beeinflusst werden.
Kostenmanagement im Unternehmen Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische Kostenmanagement vom kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Außerdem lässt sich anlassbezogen in reaktives und proaktives Kostenmanagement unterscheiden.
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten (Absatzrückgang, Einbruch der Verkaufspreise etc.) wird Kostenmanagement oft reaktiv in Form von pauschalen Kostenkürzungen betrieben. Dies birgt die Gefahr, dass zwar das kurzfristige Überleben des Unternehmens gesichert ist, die Entwicklung und der Aufbau wesentlicher zukünftiger Erfolgspotentiale aber auf der Strecke bleibt. Dadurch besteht das Risiko, dass das Unternehmen wichtige Entwicklungen versäumt und folglich an Wettbewerbsfähigkeit verliert.
Im Gegensatz dazu wird im Rahmen von proaktivem Kostenmanagement frühzeitig und auf kontinuierlicher Basis versucht, die Kosten zu beeinflussen und zukünftige Ereignisse in die Kostenplanung mit einzubeziehen. Außerdem bezieht sich proaktives Kostenmanagement nicht auf einzelne Unternehmensbereiche, sondern umfasst die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens, bzw. geht sogar darüber hinaus (Einbindung von Lieferanten und Kunden im Rahmen der Supply Chain).
Diese Form von Kostenmanagement wird von vielen Fachleuten stark empfohlen. Vielfach wird Kostenmanagement ohnehin inhaltlich bereits mit proaktivem Kostenmanagement gleichgesetzt.
Aufgaben Neben den Steuerungsaufgaben gehören zu einem funktionierenden Kostenmanagement-Konzept auch Kostenplanungs- und -kontrollaufgaben. Dieser Regelkreis kann für die Kostenoptimierung einer Reihe von Kostenmanagement-Objekten bzw. Kostenarten, Kostenträger und Kostenstellen angewandt werden.
Kostenplanung Am Beginn einer jeden Planung steht die Ableitung von kostenbezogenen Zielsetzungen aus der übergeordneten Unternehmensplanung. Hierbei stellen der Absatz- und der Produktionsplan die wichtigsten Grundlagen dar. Abhängig vom Charakter der Zielvorgaben können diese entweder Top-Down verordnet werden, oder in Absprache mit den jeweiligen Bereichsverantwortlichen gemeinsam festgelegt werden.
Um konkrete Maßnahmen zur Erreichung der erarbeiteten Kostenziele setzen zu können, bedarf es erst der Erfassung der Ist-Situation in Form einer Kostenanalyse. Dabei geht es darum, einen Überblick über den Kostenzustand des Unternehmens zu erhalten. Gegenstand derartiger Analysen sind das Kostenniveau (absolute Höhe der Kosten) die Kostenstruktur (Anteil der fixen und variablen Kosten) und der Kostenverlauf (Reaktion der Kosten auf Variation eines oder mehrerer Kostentreiber wie z. B. Beschäftigung oder Beschaffungspreise etc.) Außerdem gilt es die relevanten Kostentreiber an sich und deren Einfluss auf das Kostenverhalten zu identifizieren.
Um dem in der Literatur vielfach geforderten vorwegnehmenden Charakter des Kostenmanagements zu entsprechen, sind im Rahmen der Kostenanalyse auch Frühwarnindikatoren, also Signale, die die zukünftige Entwicklungen der Kostenmanagementrahmenbedingungen anzeigen, in die Kostenanalyse und die Planungsvorgänge mit einzubeziehen.
Kostensteuerung Aufbauend auf den Planvorgaben und den Ergebnissen der Kostenanalyse können nun konkrete Handlungsbedarfe identifiziert werden, die je nach Bedarf permanenten (z. B. Kaizen Costing, oder KVP) oder auch projektbezogenen Charakter haben können (z. B. Wertanalyse).
Die Implementierung dieser Maßnahmen bedingt üblicherweise mehr oder weniger drastische Veränderungen der bestehenden Organisation, Prozesse, oder Produkteigenschaften etc. Die damit verbundene Unsicherheit löst meist Widerstände in der Belegschaft gegen diese Veränderungen aus und erfordert ein durchdachtes und effektives Veränderungsmanagement (Change Management) bzw. eine offene Kommunikationspolitik um die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Maßnahmen zu überzeugen.
Kostenkontrolle Um Abweichungen von den Planvorgaben erkennen und rechtzeitig entgegenwirken zu können, ist es erforderlich, Kontrollen durchzuführen. Diese können den Charakter von Soll-Ist-Vergleichen haben. Dies hat jedoch den Nachteil, dass bei Abweichungen nicht mehr entgegengewirkt werden kann. Deshalb ist es sinnvoll, in kürzeren Abständen so genannte Planfortschrittskontrollen durchzuführen. Dabei wird überprüft, ob mit derzeitigem Stand der Entwicklungen die endgültigen Zielvorgaben noch erreicht werden, bzw. ob der Weg zum Ziel noch stimmt. Außerdem wird empfohlen, in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob die Rahmenbedingungen die zum Zeitpunkt der Planung vorherrschten überhaupt noch gültig sind. Bei Abweichungen vom Plan bzw. bei geänderten Rahmenbedingungen ist den Abweichungen entgegenzuwirken, bzw. bei Nichterreichbarkeit der Zielvorgaben sind diese ggf. zu korrigieren.
Objekte Als Kostenmanagement-Objekte werden die Unternehmensbereiche bzw. -strukturen bezeichnet, die Gegenstand von Kostensteuerungs- und -optimierungsmaßnahmen sind. Sie können als Produkte, Prozesse und Ressourcen zusammengefasst werden.
Produkte Da in der Regel 70–80 % der Produktkosten durch die Produktgestaltung festgelegt werden,VDI-Richtlinie 2235. gilt dieses Feld als das mit dem höchsten Kostensenkungspotential. Dabei dienen zwei Dimensionen zur Klassifizierung von Einsparungspotentialen. Die externe markt- und kundenorientierte Dimension sieht das Produkt aus Kundensicht und beurteilt die Produkteigenschaften- und funktionen. Der Kunde ist nur bereit für die Eigenschaften zu bezahlen, die er auch benötigt. Detailverliebtheit und Overengineering führen zu zusätzlichen Kosten, die der Kunde nicht bereit ist, über einen höheren Verkaufspreis zu honorieren.
Diese Kundenanforderungen lassen sich nach dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit in Basisanforderungen, Leistungsanforderungen, und Begeisterungsanforderungen unterscheiden. Basisanforderungen sind z. B. Produkteigenschaften, die der Kunde unausgesprochen voraussetzt. Sind diese nicht vorhanden, löst das Unzufriedenheit aus. Leistungsanforderungen sind von Kunden ausgesprochene Wünsche, die je nach dem Grad der Erfüllung die Zufriedenheit steigern. Begeisterungsanforderungen sind in der Regel dem Kunden nicht bekannt, lösen aber bei Vorhandensein Begeisterung aus. Üblicherweise lassen sich nur die Leistungsanforderungen durch Marktforschung ermitteln, da die anderen nicht artikuliert werden oder bekannt sind.
Die Conjoint-Analyse dient als Hilfsmittel zur systematischen Erfassung und Gewichtung dieser Anforderungen. Dabei wird den Probanden eine Serie von in mehreren Dimensionen unterschiedlichen Produktspezifikationen vorgelegt. Die Befragten bringen aufgrund subjektiver Präferenzen diese Kombinationen in eine Reihenfolge, worauf mit Hilfe statistischer Werkzeuge die Gewichtung der einzelnen Eigenschaften erfolgt. In weiterer Folge kann mittels einer Zielkostenrechnung die Kostenvorgabe der Produktfunktionen und -komponenten getroffen werden. Neben der markt- und kundenorientierten Dimension ist die unternehmensinterne und technische Dimension wichtig. Die Überleitung der Kundenanforderungen in technische Spezifikationen lässt sich mit Hilfe von Qualitätsfunktionendarstellung (, QFD) vollziehen. Dabei kann wiederum die Conjoint-Analyse als Informationsgrundlage für die Kundenpräferenz dienen.
Eine kundenorientierte Festlegung der technischen Spezifikationen ist jedoch nur ein Teil der technischen Dimension. Die fertigungs- und montagegerechte Produktgestaltung (, DFM, und , DFA) stellen wichtige Kostensenkungspotentiale dar. DFM legt den Schwerpunkt darauf, die Produkte so zu konstruieren, dass sie einfach und prozesssicher gefertigt werden können. Dadurch können die Nacharbeits- und Ausschuss- und Prüfkosten reduziert werden. Im Mittelpunkt steht jedoch die Ausrichtung der Produktgestaltung auf die Montage, die als einer der letzten Arbeitsschritte der Produktion ein „Sammelbecken aller Fehler der Vorstufen“ bildet. Außerdem ist die Montage üblicherweise der Bereich im Unternehmen, der den niedrigsten Automatisierungsgrad aufweist. Deshalb sollte sich die Produktgestaltung darauf konzentrieren, dass die Teile und Komponenten mit möglichst geringem Bedarf an Zeit, Arbeitsfläche und Montagemitteln montiert werden können. Der gesamte Konstruktionsprozess sollte also unter dem Augenmerk der Montierbarkeit durchgeführt werden.
Neben der montage- und fertigungsgerechten Produktgestaltung sollte während der Konstruktion auch die so genannte „Rule of Ten“ berücksichtigt werden. Diese besagt, dass, je später im Produktlebenszyklus Änderungen erfolgen, die Kosten dafür exponentiell ansteigen (Faktor 10 je Stufe; z. B. Aufgabenklärung 1 Euro, Konstruktion 10 Euro, Fertigungsvorbereitung 100 Euro, Fertigung 1.000 Euro, Auslieferung 10.000 Euro). Um Fehler oder potentielle Änderungen frühzeitig erkennen zu können, empfiehlt sich der Einsatz von so genannten FMEAs. Damit werden potentielle Fehlerquellen benannt und nach ihrem Risiko bzgl. Auftreten, Erkennbarkeit und Auswirkung gewichtet und gereiht. Auf dieser Reihung basierend können die Fehlerquellen eliminiert werden.
Ein weiterer, nicht unwesentlich an der Verursachung von Kosten beteiligter Aspekt der Produktgestaltung ist die Produktkomplexität. Die beiden Ausprägungen der Komplexität sind die „Vielzahl verschiedener Produktvarianten … die dem Kunden angeboten werden (externe Vielfalt)“Kajüter, 2000, S. 172. und die „Vielzahl unterschiedlicher Teile und Baugruppen, die in ein Produkt eingehen (interne Vielfalt)“. Diese entstehen einerseits durch das verstärkte Streben der Unternehmen nach Differenzierung durch das Angebot einer breiten Palette von Varianten (externe Vielfalt), andererseits durch die mangelnde interne Organisation (interne Vielfalt). Die kostenbezogenen Auswirkungen der Komplexität werden oft unterschätzt, wodurch die Hemmschwelle, neue Varianten einzuführen, sehr niedrig ist. Durch die erhöhte Komplexität wird allerdings ein Anstieg an Aktivitäten in verschiedenen Unternehmensbereichen ausgelöst, welcher zusätzliche Gemeinkosten verursacht. Empirische Untersuchungen ergaben in der Automobilindustrie bei einer Optimierung der Komplexität Kostensenkungspotentiale i.H.v. 2–25 % der Herstellkosten.
Neben der markt- und kundengerechten, der fertigungs- und montagegerechten und der komplexitätsgerechten Produktgestaltung sollte nicht vergessen werden, die Produkte an sich kostengünstig zu entwerfen. Das bedeutet, während des gesamten Konstruktionsprozesses die getroffenen Konstruktionsentscheidungen auf ihre Kostenauswirkungen zu überprüfen und ggf. Alternativen dazu zu entwickeln. Dabei ist immer in einem Zielkonflikt abzuwägen, ob sich bei Verwendung von Gleichteilen die dadurch gesenkten Gemeinkosten durch die meist steigenden Einzelkosten rechtfertigen lassen. Letztere können durch die Überdimensionierung der Gleichteile entstehen, wenn diese in anderen Produkten höheren Beanspruchungen ausgesetzt sind und daher stärker dimensioniert werden müssen.
Prozesse Prozesse stellen die Verbindung zwischen den Produkten (für einen Kunden) als Prozessergebnis und den Ressourcen (von einem Lieferanten bereitgestellt) als Prozesseinsatz dar. Diese Lieferanten-Kunden-Beziehung besteht nicht nur für unternehmensexterne Kunden und Lieferanten, sondern gleichsam auch für interne. Die Optimierung der Prozesse ist also ein weiteres wichtiges Kostenbeeinflussungspotential und wird in weiterer Folge dargestellt.