Ein Qualitätszirkel ist ein Teamkonzept der Gruppenarbeit im Qualitätsmanagement einer Organisation.Peter Hensen: Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen. Grundlagen für Studium und Praxis. 3. Auflage. Springer, Wiesbaden 2022, ISBN 978-3-658-38298-8, S. 260.
Definition Der Wirtschaftswissenschaftler Joachim Deppe definierte 1992 Qualitätszirkel als auf Dauer angelegte Kleingruppen, in der sich Mitarbeitende einer oder mehrerer hierarchischer Ebenen mit einer gemeinsamen Basis an Erfahrung in festgelegten Abständen freiwillig versammeln, um arbeitsrelevante Aspekte zu analysieren und zu verbessern. Eine geschulte Moderation leitet die Gruppe unter der Einbeziehung verschiedener Problemlösungstechniken dazu an, Lösungsvorschläge für identifizierte Probleme zu finden und diese entweder eigenständig oder im Instanzenweg umzusetzen. Darüber hinaus evaluiert ein Qualitätszirkel die eigenen Ergebnisse.
Problematik Wenngleich der Versuch einer allgemeinen Definition von Qualitätszirkeln unternommen wurde, muss konstatiert werden, dass sich der Begriff nicht trennscharf darstellen lässt. Das Fehlen einer theoretischen Einbettung des Konzepts der Qualitätszirkel führte zu einer Willkür bei der Identifikation von relevanten Merkmalen sowie einer Addition dieser in die Begriffsbestimmung. Eine ausführliche Darstellung weiterer alternativer Definitionen sowie einen Systematisierungsversuch unternimmt Antoni, auf welchen an dieser Stelle verwiesen werden soll.
Berliner Modell vs. Düsseldorfer Modell Eine Differenzierung in der Definition des Qualitätszirkels stellt die Unterscheidung von statushomogenen Qualitätszirkeln nach dem Berliner Modell und statusinhomogenen Qualitätszirkeln nach dem Düsseldorfer Modell dar.
Die Position der Beteiligten in der organisationalen Hierarchie kann als ein zentrales Differenzierungscharakteristikum von Qualitätszirkeln betrachtet werden. Unter Zirkeln nach dem statushomogenen Berliner Modell wird ein Gefüge verstanden, in dem Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene beteiligt sind. In Zirkeln nach dem statusinhomogenen Düsseldorfer Modell partizipieren hingegen Mitarbeiter mehrerer hierarchischer Ebenen.
Sowohl das statushomogene Berliner Modell als auch das statusinhomogene Düsseldorfer Modell weisen spezifische Vor- und Nachteile auf. In Zirkeln nach dem Berliner Modell herrscht durch die Beteiligung der Mitarbeitenden einer hierarchischen Ebene eine offene Gesprächsatmosphäre und es müssen durch die Abwesenheit der Führungsebene keine negativen Sanktionen befürchtet werden. Durch die gemeinsamen Erfahrungen der Mitarbeiter ist die Verständigung auf das zugrundeliegende Problem weniger voraussetzungsvoll. Hingegen kann die statushomogene Zusammensetzung und damit die Exklusion der Führungsebene Skepsis gegenüber dem Projekt erzeugen und dessen Ablehnung begünstigen.
Zirkel nach dem Düsseldorfer Modell werden als vorteilhaft für die Umsetzung der Maßnahmen und deren Standardisierung erachtet. Die statusinhomogene Zusammensetzung ermöglicht nämlich eine Verständigung zwischen den Mitarbeitern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen, wodurch die verschiedenen Erfahrungen ausgetauscht und wechselseitig nachvollzogen werden können. Der Einbezug mehrerer Perspektiven reduziert das Risiko einer zu spezifischen Lösung des Problems.
Ein Nachteil der statusinhomogenen Zusammensetzung ist betriebliche Herrschaft. Damit ist gemeint, dass die Beteiligung der Führungsebene an der Zirkelarbeit von den Mitarbeitern gegebenenfalls als Hindernis, sich zu bestimmten Themen zu äußern, wahrgenommen wird, woraus zudem ein unausgewogenes Verhältnis der Redeanteile resultieren kann. Eine offenen Gesprächsatmosphäre muss in diesem Fall durch die Moderation bewirkt werden, was jedoch eine anforderungsvolle Aufgabe darstellt.
Ob ein Qualitätszirkel nach dem statushomogenen Berliner Modell oder nach dem statusinhomogenen Düsseldorfer Modell durchgeführt wird, ist von den Zielen und Problemlagen sowie den Spezifika der jeweiligen Organisation abhängig. Schröer und Sochert raten an, die Zirkelarbeit nach dem Düsseldorfer Modell durchzuführen, sofern Abläufe der Arbeitsorganisation thematisiert werden. Das Berliner Modell sollte hingegen dann vorrangig Anwendung finden, wenn Konflikte bei der Zusammenarbeit mit der Führungsebene adressiert werden. Unter Umständen kann die Zusammensetzung des Zirkels auch im Laufe der Zirkelarbeit angepasst werden.
Abgrenzung Ohne Anspruch auf Vollständigkeit werden Qualitätszirkel im Folgenden von bestimmten Formen betrieblicher Gruppenarbeit abgegrenzt:
Projektgruppen sind aufgabenorientierte Kleingruppen, welche unter Kontrolle der Führungsebene in Vollzeit extern definierte Aufgaben bearbeiten. Jene Form der hauptamtlichen Beschäftigung sowie die externe Aufgabendefinition und Kontrolle durch die Führungsebene unterscheiden Projektgruppen von Qualitätszirkeln.
Während in Qualitätszirkeln über die zu behandelnden Themen autonom entschieden wird, werden in Werkstattzirkeln die zu bearbeitenden Problemstellungen sowie das beteiligte Personal von der Führungsebene vorgegeben. Nach Abschluss des Werkstattzirkels werden die Resultate an die Unternehmensleitung übergeben, welche unter Ausschluss der Zirkel-Teilnehmer das weitere Vorgehen bestimmt.
Im Vergleich zur Lernstatt, welche in ihrer ursprünglichen Form unter anderem die Sprachschulung fremdsprachiger Mitarbeiter zum Ziel hatte und somit stärker auf die persönliche Entwicklung des Personals ausgerichtet ist, steht bei Qualitätszirkeln die sachliche Problemstellung im Vordergrund.
Geschichte Das Konzept der Qualitätszirkel stammt ursprünglich aus Japan und basiert auf einem ausgeprägten Gruppenbewusstsein. Bereits ab 1950 hielt der amerikanische Statistiker William Edwards Deming in Japan Vorträge zur Qualitätskontrolle und verhalf der Idee zu nationaler Popularität.
Während sich japanische Produkte nach dem Zweiten Weltkrieg mit dem Ruf schlechter Qualität konfrontiert sahen, widmeten sich japanische Unternehmen der Etablierung von Qualitätssicherungsprogrammen, im Zuge derer in den 1960er Jahren sogenannte Quality Control Circles (QCC) institutionalisiert wurden. Ishikawa Kaoru von der Universität Tokio gilt hierbei als wegweisend für die Entstehung dieser QCC. Nachdem 1962 erstmals ein solcher Quality Control Circle durchgeführt wurde, kam es zu einer rapiden Verbreitung der Methode in Japan, sodass es zu Beginn der 1980er Jahre bereits eine Million offiziell registrierte Zirkel gab.
Die Mitarbeiter wurden aktiv an der Qualitätssicherung beteiligt und arbeiteten in Qualitätszirkeln an der Steigerung der Produktqualität und der Optimierung der Produktionsabläufe. Die Qualitätsprobleme sollten entsprechend partizipativ gelöst werden. Fortan verzeichnete Japan wirtschaftliche Erfolge, wohingegen Produkte westlicher Industriestaaten Ende der 1970er Jahre im Vergleich an Qualität einbüßten. Anders als in Japan wurden in anderen Ländern Qualitätszirkel erst wesentlich später eingeführt: Während die Methode in den USA erstmals im Jahr 1974 angewandt wurde, setzten Großbritannien und Schweden Qualitätszirkel im Jahr 1978 erstmals ein.
In Deutschland wurde das japanische Modell zunächst angezweifelt, weshalb ein eigenes Konzept der Lernstatt entworfen wurde, das jedoch nicht den gewünschten Erfolg erzielte. Gegen Ende der 1970er Jahre und zu Beginn der 1980er Jahre wurde die Idee der Qualitätszirkel unter dem Stichwort „Japanische Herausforderung“ erstmals in Deutschland rezipiert, da sie als Erklärung für die japanischen Erfolge wahrgenommen wurde. In den Folgejahren verbreitete sich das Modell der Qualitätszirkel in Deutschland. Im Jahr 1989 hatten bereits etwa zwei Drittel der 100 größten Industrieunternehmen die Methode genutzt oder geplant.
Die Partizipation des Personals bei der Verbesserung der Produktqualität und der Produktionsabläufe war für westliche Unternehmen allerdings Neuland. Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts hatten sich unter dem Stichwort des Taylorismus die Ideen der Arbeitsteilung und der Standardisierung verbreitet, welche die Kreativität und die individuellen Impulse des Personals unterminierten. In traditionellen Organisationen westlicher Industriestaaten existierte entsprechend eine Trennung von Produktion und Qualitätskontrolle, sodass die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden für die Verbesserung der Qualität randständig erschienen. Die tayloristische Organisation der Arbeit lieferte jedoch keine adäquate Antwort auf den Wandel vom Kosten- hin zum Qualitätswettbewerb. Der weitläufige Ausschluss des Personals aus Prozessen der Qualitätsverbesserung konnte den neuen Anforderungen an die Produkt- und Prozessqualität nicht gerecht werden.
In der Folge wurde dem Gedanken der Partizipation des Personals zunehmend Bedeutung beigemessen. In der partizipativen Zirkelarbeit sollten die tayloristische Organisation von Arbeit durch die Wiederentdeckung des Menschen überwunden und die individuellen Kompetenzen des Personals bei der Qualitätsentwicklung einbezogen werden. Das Konzept der Qualitätszirkel bot eine schnelle Antwort auf die veränderte Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Produkten, sodass es in der Bundesrepublik in den 1980er Jahren zu einer weiten, intersektoralen Verbreitung der Qualitätszirkel kam.
Während die Arbeit in Qualitätszirkeln in Japan über eine Verbesserung der Produkte und der Prozessabläufe hinausging und ebenfalls auf die „Qualität der Arbeitstätigkeit“ fokussierte, richtete sich die deutsche Rezeption des Qualitätszirkel-Konzepts zunächst auf die Verbesserung der Produktqualität und der Produktivität aus. Fragen der betrieblichen Gesundheitsförderung rückten vor dem Hintergrund der Qualitätszirkelarbeit erst zu Beginn der 1980er Jahre in den Vordergrund und mündeten in der Durchführung des ersten Gesundheitszirkels in Deutschland im Jahr 1985.
Die universelle Anwendbarkeit, die Einfachheit der Zirkellogik sowie das Versprechen der Qualitätsverbesserung führten in der Folge zu einer raschen Verbreitung dieser Problemlösungsstrategie in anderen gesellschaftlichen Teilbereichen: Unter anderem etablierten sich etwa in der Politik sogenannte Policy-Cycles oder im Bereich von Public Health die Public Health Action Cycles.
Zirkellogik Qualitätszirkel sind in ihrer Logik nicht linear, sondern haben einen zirkulären Prozesscharakter. Die Zirkellogik wurde von Edward W. Deming in Japan eingeführt. Der Demingkreis, auch PDCA-Zyklus genannt, gilt im Sinne von Kaizen, was „Wandel zum Besseren“ bedeutet, als methodisches Vorgehen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Arbeitsmethoden. Der Zyklus wird also immer wieder durchlaufen. Im deutschsprachigen Raum wurde anstatt der Bezeichnung Kaizen die Abkürzung KVP etabliert, die für kontinuierlicher Verbesserungsprozess steht. Der PDCA-Zyklus ist ein Instrument im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und besteht aus vier Phasen: Plan, Do, Check, Act.
In der ersten Phase Plan findet eine Evaluation des Ist-Zustands sowie eine Abgleichung mit dem Soll-Zustand statt. Ein definiertes Problem wird skizziert, dessen Ursachen ermittelt und Ziele sowie Maßnahmen der Problemlösung abgeleitet. Die erarbeiteten Maßnahmen werden in der anschließenden Phase Do sowohl auf struktureller als auch auf kultureller Ebene implementiert. In der Phase Check findet eine Evaluation der durchgeführten Maßnahmen statt. Die positiv bewerteten Maßnahmen werden in der darauf folgenden Phase Act standardisiert und sind damit Ausgangspunkt für einen weiteren Durchlauf des PDCA-Zyklus. Der PDCA-Zyklus ist damit in seiner Logik so konzipiert, dass selbst die standardisierten Verbesserungen stets Gegenstand weiterer Optimierung sind.