Das Business Motivation Model (BMM) ist ein internationaler Standard, der eine Struktur beschreibt, um Geschäftspläne organisiert zu entwickeln, darzustellen und zu verwalten. Insbesondere liefert das BMM Definitionen von Begriffen, die bei der Entwicklung von Geschäftsplänen benötigt werden.
Begründet wurde es von der Business Rules Group. 2021 wird das BMM von der Object Management Group im Rahmen der BMM Revision Task Force weiterentwickelt.
Die Verwendung des BMM-Standards erlaubt es, Geschäftsentscheidungen nachvollziehbar vorzubereiten, zu treffen und zu dokumentieren. Dazu definiert der Standard eine Vielzahl an Elementen, die Geschäftsentscheidungen in Teilschritte bzw. Teilaspekte zerlegen. Diese Elemente erzwingen eine klare Formulierung und gute Isolierbarkeit voneinander, was ermöglicht, dass getroffene Entscheidungen anhand ihrer Qualität und Effektivität beurteilt werden können. So ist jeder Zwischenschritt für sich analysierbar, und es wird ermöglicht, für zukünftige Entscheidungen aus den Entscheidungen der Vergangenheit zu lernen.
Das Business Motivation Model ist ein Metamodell. Das heißt, es gibt selbst keine graphische Notation vor, sondern wird mittels einer anderen Modellierungssprache realisiert; es kann auch als Text dargestellt werden.
Entwicklung Die Business Rules Group, eine sich mit Geschäftsregeln befassende unabhängige Vereinigung, stellte das Business Motivation Model erstmals im November 2000 auf der eigenen Internetpräsenz unter dem Titel Organizing Business Plans: The Standard Model for Business Rule Motivation vor. 2004 wandte sich die Business Rules Group an die Objects Management Group im Rahmen eines Request for Comments, um das Business Motivation Model zu standardisieren.
Im September 2005 gab die Object Management Group dem Request for Comments statt. Vertreter der Industrie sowie andere interessierte Parteien bekamen dadurch die Möglichkeit, Kritik am Entwurf der Business Rules Group zu formulieren. Die OMG äußerte für die Aufnahme als Standard außerdem mehrere Voraussetzungen, die vorher im Entwurf eingearbeitet werden mussten. Darunter zählte, „dass eine explizite Aussage über die von dem Business Motivation Model genutzten Attribute benötigt werde“. Die Business Rules Group setzte dies im Entwurf Release 1.2 um.
Die Arbeiten an Version 1.0 des Standards endeten im September 2007 mit der Zustimmung des OMG Architecture Boards. Im Dezember stimmten die zustimmungspflichtigen Organe der Object Management Group ab, woraufhin das Business Motivation Model in der ersten Version im August 2008 unter der OMG Document Number formal/08-08-02 erschien.
Die Version 1.3 des Business Motivation Models erschienen im April 2015.
Struktur Kernpunkt des Business Motivation Models bildet das Wort Motivation. Das Business Motivation Model erfüllt insbesondere folgende Aufgaben: Es identifiziert die Faktoren, die die Ausarbeitung von Geschäftsplänen motivieren, es identifiziert und definiert die Elemente von Geschäftsplänen, und es zeigt auf, wie all diese Faktoren und Elemente miteinander zusammenhängen.
Die Zusammenhänge zwischen Elementen des BMM werden mittels des UML-Standards modelliert. Vor allem die Generalisierungsbeziehung wird in großem Umfang genutzt.
Zielvorstellung (End) Die Zielvorstellung eines Unternehmens beschreibt, was das Unternehmen durch seine wirtschaftliche Tätigkeit erreichen will. Hier werden langfristige, strategische Ziele formuliert. Möglich wäre beispielsweise die Erschließung neuer Geschäftsfelder, die Erringung der Marktführerschaft auf einem bestimmten Gebiet oder auch die Beibehaltung der relativen wirtschaftlichen Position zu Konkurrenten. Zielvorstellungen werden zunächst unabhängig von den Mitteln, mit denen sie erreicht werden können, formuliert. mini|288x288px|Die Unterteilungen der Zielvorstellung (End) Im Business Motivation Model werden Zielvorstellungen in Visionen (Visions) und angestrebte Ergebnisse (Desired Results) unterteilt. Die Gemeinsamkeit liegt darin, dass sich beide Kategorien damit beschäftigen, welche Sache erreicht werden soll. Der unterschiedliche Detailgrad unterscheidet Visionen von angestrebten Ereignissen.
Eine Vision (Vision) beschreibt den gewünschten allgemeinen und finalen Zustand des Unternehmens – als was sich das Unternehmen sehen möchte oder was es anstrebt zu sein. Eine Vision ist möglicherweise unerreichbar, erstreckt sich über einen großen Bereich des Unternehmens und kann aus vielen Teilen bestehen.
Angestrebte Ergebnisse (Desired Results) hingegen sollten etwas tatsächlich Erreichbares darstellen und klar formuliert sein. Angestrebte Ergebnisse sind eine Kategorie von Zielvorstellungen, die einen gewissen Zustand beibehalten oder verbessern sollen. Sie sind weiter unterteilt in Ziele (Goals) und Zielsetzungen (Objectives).
Ziele und Zielsetzungen unterscheiden sich primär in drei Punkten: Zeitspanne, Genauigkeit und Messbarkeit. Ziele sind langfristig (teilweise ohne definiertes Ende) und allgemein bzw. abstrakt formuliert. Durch diese Abstraktheit ist es möglich, dass Ziele nicht unmittelbar messbar sind. Zielsetzungen hingegen sind kurzfristig, spezifisch-konkret formuliert und deshalb einfacher messbar. Zielsetzungen könnten z. B. den SMART-Kriterien folgen.
Zielsetzungen beurteilen den quantitativen Fortschritt eines Ziels. Deshalb sollten diese Ziele trotz ihrer Allgemeinheit nicht zu oberflächlich formuliert sein, da sonst das Erstellen von adäquaten Zielsetzungen erschwert oder verhindert wird. Formulierungen von Zielsetzungen folgen einem Muster: Sie beinhalten einen Zeitbezug in Kombination mit einem quantifizierenden Substantiv. Beispielsweise könnte ein Unternehmen folgende Zielsetzung definieren: „Innerhalb von 12 Monaten soll der Marktanteil unseres Produkts auf 35 % steigen.“.
Es ist möglich, dass angestrebte Ergebnisse andere angestrebte Ergebnisse mit einem größeren thematischen Sichtfeld beinhalten. Für eine beispielhafte Firma, welche Pizza verkauft, könnte das allgemeine Ziel „Kunden zufriedenstellen“ die untergeordneten Ziele „Pizza gut schmecken lassen“ und „Pizza schnell servieren“ beinhalten.
Mittel (Means) mini|510x510px|Die Kategorien der Mittel Die Mittel beschreiben das Vorgehen, das ein Unternehmen gewählt hat, um seine vorher definierten Zielvorstellungen zu erreichen.
„A Means is some 'device, capability, regime, technique, restriction, agency, instrument, or method that may be called upon, activated, or enforced to achieve Ends.' It does not include either the tasks (business processes and workflow) necessary to exploit it, nor responsibility for such tasks.“
Mittel sind unterteilt in Mission (Mission), Handlungsweise (Course of Action) und Direktive (Directives).
Mission (Mission) Eine Mission beschreibt das operative Geschäft, d. h. die tagesaktuellen Tätigkeiten eines Unternehmens.
Missionen sind das Gegenstück zu Visionen. Deshalb ergeben sich für eine Mission die gleichen Eigenschaften wie für eine Vision. Eine Mission stellt die Tätigkeit dar, die grundlegend (d. h. im Sinne des Tagesgeschäfts) getan werden muss, um eine Vision erfüllen zu können.
Missionen werden durch Strategien geplant und ausgeführt, weshalb die Mission ein geeignetes Maß an Interpretationsspielraum lassen sollte, um gute Bezugspunkte zu ermöglichen.mini|510x510px|Ein Teil der Beziehung zwischen den Mitteln und der Zielvorstellung Die Formulierung einer Mission besteht aus drei Komponenten:
ein Prädikat (z. B. „herstellen“) ein Produkt oder eine Dienstleistung (z. B. „Eiscreme“) eine Beziehung auf die Wirtschaft oder auf Kunden (z. B. „Laufkundschaft“)
Handlungsweise (Course of Action) Eine Handlungsweise beschreibt, was das Unternehmen quantitativ tun wird, um seine Zielvorstellung zu erreichen. Sie steht für eine bestimmte Art, Ressourcen eines Unternehmens (Arbeitsmittel, Betriebsmittel, Geschäftsprozesse) so zu nutzen, dass angestrebte Ergebnisse erreicht werden können. Die Entscheidung darüber, wie Ressourcen eines Unternehmens bestmöglich genutzt werden sollen, bestimmt letztendlich die aufgestellten angestrebten Ergebnisse.
Damit Handlungsweisen effektiv genutzt werden können, ist es sinnvoll, dass diese durch Direktiven gesteuert werden, allerdings können sie auch ohne diese eingesetzt werden.
Handlungsweisen sind in Strategien (Strategies) und Taktiken (Tactics) unterteilt. Den genauen Unterschied zwischen diesen legt jede anwendende Organisation eigenständig fest. Grundsätzlich stellt eine Strategie eine Vorlage mit langer Laufzeit und großem thematischen Abdeckungsbereich dar, welche durch eine oder mehrere Taktiken implementiert und bearbeitet wird. Taktiken sind in ihren thematischen Abdeckungsbereichen so eng wie möglich zu definieren und sollten für nur kurze Zeitspannen gelten.
Eine Strategie stellt eine Reihe von Vorgehen und Vorgängen dar, welche genutzt werden, um ein bestimmtes angestrebtes Ereignis zu erreichen. Dazu gehört das Ausschöpfen aller Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens, vor allem aber auch das Zusammenspiel zwischen diesen. Strategien dienen dazu, Ziele unter Beachtung von Grenzen und Risiken umzusetzen.
Taktiken geben Strategien konkrete Umsetzungspläne und detaillieren diese dementsprechend. Eine Taktik kann mehrere Strategien umsetzen, falls mehrere Strategien thematisch ähnliche Themenbereiche abdecken. Im Allgemeinen benötigt eine Strategie mehrere Taktiken. Der primäre Zweck von Taktiken ist es, Zielsetzungen umzusetzen.
Beispielsweise könnte die Strategie „Mehr Kunden in die Fußgängerzone bringen“ durch die Taktiken „Dekoration aufbauen“ und „Musik bereitstellen“ implementiert werden. Die Taktiken leisten damit einen Beitrag, um die Zielsetzung „50 % mehr Verkäufe an Laufkundschaft bis zum Ende des dritten Quartals“ zu erfüllen.
Direktiven (Directives) Direktiven geben die Grenzen von Handlungsweisen vor: Direktiven sagen aus, was das Unternehmen unternehmen darf, und was es unterlassen wird. Sie können außerdem konkrete Aussagen darüber enthalten, auf welche Weise etwas unternommen werden darf. Direktiven geben eine Unternehmensstruktur vor bzw. beeinflussen die Handlungen eines Unternehmens in einem großen Umfang. Daher lässt sich sagen, dass Direktiven ausschlaggebend dafür sind, wie ein Unternehmen geführt wird. Die Auswirkung von Direktiven lässt sich direkt in die Formulierung von Handlungsweisen übertragen, womit diese Direktiven als Quelle gelten können.
Direktiven sind zu unterteilen in Geschäftsregeln (Business Rules) und Geschäftsrichtlinien (Business Policies). Direktiven sind als Deklarativsätze zu formulieren.
Eine Geschäftsregel ist in ihrer Formulierung möglichst formell (d. h. Nutzung von Fachvokabular) und kleinteilig bzw. betrifft einen wohldefinierten Bereich der Geschäftstätigkeiten. Geschäftsregeln ermöglichen direkte Ausführbarkeit (practicable governance). „Direkte Ausführbarkeit“ bedeutet, dass eine Geschäftsregel so präzise formuliert zu sein hat, dass für einen gegebenen Fall eindeutig entschieden werden kann, ob einer Geschäftsregel Folge geleistet wurde. Geschäftsregeln beziehen sich sowohl auf Mitarbeiter als auch auf Software.
Eine Geschäftsrichtlinie deckt ein thematisch potenziell großes Spektrum ab und ist in der Formulierung eher informell. Eine Geschäftsrichtlinie kann Aussagen über mehrere Bereiche treffen, welche nicht direkt miteinander in Verbindung stehen. Falls bei einer gegebenen Handlung entschieden werden soll, ob eine Geschäftsrichtlinie befolgt wurde, ist es nötig, Interpretationen anzustellen. Deshalb werden in der Regel Geschäftsregeln aus Geschäftsrichtlinien abgeleitet.