Erfolgsbeteiligung ist ein Oberbegriff für unterschiedliche Beteiligungsformen, die man in vier Gruppen einteilen kann: Ertrags-, Leistungs-, Gewinn- oder Wertsteigerungsbeteiligungen.
Bereits seit dem 19. Jahrhundert wird die Idee, Arbeitnehmer am Erfolg oder Kapital ihrer Arbeit gebenden Unternehmens partizipieren zu lassen, in der Politik, Wirtschaft und der Kirche diskutiert. Dabei stehen immer wieder neue Aspekte und Zielsetzungen im Fokus.
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnen in diesem Zusammenhang vor allem die Motivations- und Bindungseffekte der Mitarbeiterbeteiligung besondere Beachtung. Denn wie eine Studie des Gallup Instituts zeigt, haben lediglich 14 Prozent der Arbeitnehmer eine enge Bindung zu ihrem Unternehmen, 15 Prozent haben innerlich schon ihre Kündigung ausgesprochen und über 70 Prozent machen „Dienst nach Vorschrift“. Es ist also von großer Bedeutung für die Unternehmen, Mitarbeiter langfristig zu motivieren und die Fluktuationsrate zu senken. Damit einhergehend muss die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen vorangetrieben werden. Mitarbeiterbeteiligungsmodelle können dazu einen wesentlichen Teil beitragen.
Aufgrund ihrer Komplexität und Vielschichtigkeit weckt diese Thematik auch in der Politik die Aufmerksamkeit. So wurde 2009 von der Bundesregierung eine Neufassung des Gesetzes zur finanziellen Mitarbeiterbeteiligung („Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz“) verabschiedet, in dem die finanzielle (steuerliche) Förderung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen erhöht und die Möglichkeiten der technischen Durchführung erweitert wurden. Damit verfolgte die Bundesregierung das Ziel, eine stärkere Verbreitung der Beteiligung von Mitarbeitern am Erfolg und Kapital ihrer arbeitgebenden Unternehmen zu erreichen.
Und auch heute nimmt das Interesse an diesem Sachverhalt nicht ab. So fand am 20. Mai 2019 die Tagung Mitarbeiterbeteiligung am Firmensitz der Allianz Global Investors GmbH in Frankfurt am Main statt. „Die bundesweit einzigartige Tagung informiert Unternehmen sowie Vertreter aus Politik, Verbänden und Gewerkschaften über Chancen und Möglichkeiten der finanziellen Teilhabe der Mitarbeiter an ihren Unternehmen.“
Definition Mitarbeiterbeteiligung Unter dem Begriff Mitarbeiterbeteiligung wird im Rahmen der variablen Vergütung die Beteiligung von Arbeitnehmern am Erfolg oder Kapital der arbeitgebenden Unternehmen verstanden, welche über die vertraglich fixierte Entgeltkomponente hinausgeht. Dabei dient als Bezugsgröße die Unternehmensleistung.
Im Wesentlichen lassen sich zwei Arten der Mitarbeiterbeteiligung unterscheiden: die Kapitalbeteiligung und die Erfolgsbeteiligung.
Bei der Erfolgsbeteiligung erhalten die Arbeitnehmer auf Basis eines Periodenerfolgs des Unternehmens anteilig eine Sonderzuwendung, die zusätzlich zum regelmäßig gezahlten Entgelt ausgeschüttet wird. Die Kapitalbeteiligung hingegen macht Arbeitnehmer zu Kapitalgebern und lässt sie am Eigen- oder Fremdkapital des Unternehmens partizipieren. Beide Grundformen können ein eigenständiges Beteiligungsmodell bilden oder kombiniert werden. Letzteres ist in der Praxis häufig üblich.
Erwartungen an Mitarbeiterbeteiligungsmodelle Aus betrieblicher Sicht spielen bei der Einführung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen verschiedene Aspekte eine Rolle. Allem voran steht jedoch in den meisten Fällen das Ziel, die Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu fördern und ihre Bindung an das Unternehmen zu stärken. Die Arbeitnehmer sollen lernen, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren, indem die eigene Leistung und der eigene Erfolg sich im Unternehmenserfolg und letztlich in der individuellen Vergütung widerspiegelt. Das Unternehmen erhofft sich dadurch eine Produktivitätssteigerung ihrer Mitarbeiter, um damit einen Leistungszuwachs zu generieren. Voraussetzung für den Motivationseffekt ist, dass die Mitarbeiter auch einen direkten Einfluss auf den Leistungsoutput des Unternehmens haben und ihnen ihre eigene Verantwortung diesbezüglich bewusst ist. Ist dieser Zusammenhang nicht ersichtlich, wird der erwartete Anreizeffekt nicht eintreten. Zudem setzt dies die allgemeine Annahme voraus, dass der Faktor Geld ein Anreiz für die Beschäftigten darstellt, der zu mehr Leistungsbereitschaft führt. Grundsätzlich ist natürlich ersichtlich, dass Motivation von Mitarbeitern nicht nur auf ein Kriterium zurückzuführen ist. So kann ein Beteiligungsmodell neue Anreize schaffen, doch auch Themen wie Arbeitszeitgestaltung, Personalentwicklung und -führung sowie das allgemeine Unternehmensklima spielen dabei eine große Rolle.
Da in Deutschland die Eigenkapitaldecke in vielen Unternehmen verhältnismäßig gering ausfällt, kann und soll die Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer zudem dazu beitragen, die Liquidität des Unternehmens in finanziell schlechten Zeiten zu sichern und so vor einer möglichen Insolvenz zu schützen.
Insbesondere vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird es für Unternehmen immer wichtiger, Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Auch die Mitarbeiterbeteiligung kann dazu einen wesentlichen Teil beitragen, indem sie die Identifikation der Beteiligten mit dem arbeitgebenden Unternehmen fördert. Voraussetzung zur Erreichung dieser Ziele ist eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, die auf gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gegründet ist. Die Mitarbeiterbeteiligung ist also ein Instrument zur Steigerung der Unternehmensidentifikation der Beschäftigten, das von den Unternehmen angewendet werden kann. Es kann aber nicht für sich allein stehen und die Rahmenbedingungen ersetzen.
Grundlagen der Erfolgsbeteiligung Mitarbeitererfolgsbeteiligungsmodelle lassen sich arbeitsrechtlich in die Kategorie der Lohn- und Gehaltszahlungen einordnen. Dies hat zur Folge, dass auf die Erfolgszuwendungen ebenfalls Abgaben in Form von Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeitrag anfallen.
Das Mitwirken der Beschäftigten am Erfolg des Unternehmens ist durch verschiedene Aspekte möglich, jedoch kann dies schnell undurchschaubar werden. Systeme, die vorwiegend die Mitarbeitermotivation steigern sollen, werden unter anderen Aspekten behandelt als jene, die die Realisierung flexibler Entgeltkomponenten im Fokus haben. Entscheidend ist ebenfalls der vorher zu prüfende Aufwand für Pflege und Verwaltung des Erfolgsbeteiligungssystems. Im Alltag haben sich gegenüber der individuellen Beteiligung die Gruppenbeteiligungen in Form einer Beteiligung am Jahresabschluss (Bilanz) durchgesetzt. Dies hängt damit zusammen, dass Leistungsbeteiligungen und Ertragsbeteiligungen den Nachteil aufweisen, dass sie lediglich am Markt bzw. an der betrieblichen Leistung gemessen werden.
Beide Modelle gehen davon aus, dass Leistung und Ertrag autark in Form von ansteigenden Gewinnen messbar sind, was jedoch nicht eindeutig der Fall sein muss. Dadurch kann es passieren, dass Erfolgsanteile zu leisten sind, ohne dass die aktuelle Ertragssituation des Wirtschaftlers dies widerspiegelt. Gewinnbeteiligungssysteme vereinigen Markt und innerbetriebliche Aspekte, die nur zu Gewinnanteilen werden, wenn ausschließlich messbarer Erfolg vorgewiesen wird. Diese Aussagen zählen zwar auch für die individualorientierten Systeme, allerdings kommen dort zusätzliche Aspekte hinzu, welche die fehlende Marktorientierung mit aufgreifen können.
Die momentanen Forderungen von Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbänden machen den hohen Stellenwert für flexible Vergütungsmethoden deutlich. Auf der Basis fixer Lohn- und Gehaltsbestandteile sollen Mitarbeiter und Führungskräfte leistungs- und/oder erfolgsabhängige Einkommensbestandteile erhalten. Zwei Trends sind dabei deutlich zu erkennen.
Einerseits ist ersichtlich, dass erfolgsorientierte Systeme die leistungsorientierten Systeme ablösen. Die neue Ausrichtung macht deutlich, dass allgemeine Leistung nicht ausreicht, wenn nicht auch Erfolg in angemessener Höhe generiert wird. Außerdem wird den Beschäftigten suggeriert, dass Leistung nur dann ausreicht, wenn dies am Erfolg und dessen Bemessungsgrundlagen erkennbar ist.
Andererseits wird deutlich, dass gruppenorientierte Beteiligungssysteme oftmals mehr Anklang finden als die Einzelbewertung. Einzelzuordnungsbare Entlohnungen können in einzelnen Fällen zu einer messbaren Motivationssteigerung führen. Allerdings geht daraus nicht hervor inwiefern der Erfolg des Unternehmens dadurch spürbar zunimmt. Die gruppenorientierte Beurteilung steigert das Gemeinschaftsgefühl sowie die Möglichkeit, größere Ziele zu erreichen.
Dimensionen der Erfolgsbeteiligung „Die strategischen Ansatzpunkte (Dimensionen der Erfolgsbeteiligung) bei der Wahl der optimalen Beteiligungsform fragen nach den zeitlichen Horizonten (Short- oder Long-Term-Incentives), den motivationspsychologischen Wirkungsmechanismen (Individual- oder Gruppenorientierung) und den möglichen Ausgangsbasen (Leistung, Ertrag, Gewinn oder Wert).“
Short- oder Long-Term-Incentives Zu den Short-Term-Incentives gehören die etablierten Systeme der Erfolgsbeteiligung, wobei sich die Erfolgsmessung auf ein Geschäftsjahr bezieht. Einige versuchen diese Intervalle sogar noch kürzer zu fassen und auf ein Quartal oder sogar nur einen Monat zu verkürzen. Damit wäre es für die Mitarbeiter deutlich einfacher den Zusammenhang zwischen erbrachter Leistung und der daraus resultierenden Zuwendung (Erfolgsbeteiligung) herzustellen. Dies hätte zur Folge, dass ein größerer Motivationsschub auf die Arbeitnehmer ausgeübt wird, welches immer noch eine wichtige Rolle spielt.
Den Unternehmen ist es zusätzlich ein Bedürfnis, ihre Mitarbeiter nicht zu verlieren, um so die Fachkompetenz und das erlangte betriebliche Know-how auf lange Sicht produktiv einsetzen zu können (Betriebsbindung). Eine Variante dafür sind die Aktienoptionen des Unternehmens, welche erst nach einer bestimmten Zeitperiode von oftmals mehreren Jahren und unter Voraussetzung des noch bestehenden Arbeitsverhältnisses sich beim Mitarbeiter bemerkbar machen. Diese Form wird häufig bei Führungskräften angewandt.
Durch den Versuch, so die Arbeitskräfte an das Unternehmen zu binden, besteht die Möglichkeit, langfristig mit ihnen zu planen. Somit können z. B. neue Märkte erschlossen sowie neue Produkte oder Produktgruppen entwickelt und auf den Markt gebracht werden.
Individual- oder Gruppenorientierung Gruppenorientierung lässt sich zusammenfassen, in dem ein für eine vorgegebene Mitarbeitergruppe kalkulierter Erfolgsanteil nach feststehenden Richtlinien auf die berechtigten Erwerbstätigen verteilt wird. Sie dient dazu, das Gruppendenken, Gemeinschaftsgefühl und das allgemeine Miteinander zu stärken.
Bei der Gruppenorientierung kann bei den Mitarbeitern ein zusätzlicher Druck aufgerufen werden, der durch die in der Gruppe gesetzten Ziele auftritt. Dies ist so lange unproblematisch, bis sich der Druck auf ein messbares Niveau hebt. Eine weitere Problematik stellt das Teilen des Erfolgs für erbrachte Leistungen mit den Gruppenmitgliedern dar, was dazu führen kann, dass einzelne Mitarbeiter nicht ihr komplettes Leistungsniveau erreichen oder ausschöpfen. In der Praxis tritt dieses allerdings selten auf, da durch die „Gruppe“ ein Kontrollgremium entsteht, welches sich selbst überprüft und individuelle Schwächen schneller erkennt und ausgleichen kann (Suche nach einer Lösung). Die Stärken eines einzelnen Mitarbeiters können so allerdings auch deutlich einfacher zu Tage gebracht werden und somit das bestmögliche Ergebnis erzielt werden. „Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied“.