Das Job-Demands-Resources-Modell (deutsch Arbeitstätigkeit-Anforderungen-Ressourcen-Modell) beschreibt den Zusammenhang zwischen Eigenschaften der Arbeitsaufgabe, der Situation am Arbeitsplatz und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter. Es versucht vorherzusagen, welche Merkmale der Arbeit positive oder negative Einflüsse auf das Wohlbefinden und die Motivation der Beschäftigten haben. Ziel ist es, Faktoren zu identifizieren, die sich in dem jeweiligen Arbeitskontext auf die Mitarbeiter und die Organisation auswirken. Dabei werden Ressourcen und Anforderungen unterschieden: Ressourcen haben eine positive Wirkung auf die Mitarbeiter und die Organisation, Anforderungen eine negative und gesundheitsschädliche Wirkung. Seit seiner Entwicklung wurde das Modell noch um die Kategorie der personellen Ressourcen erweitert, die psychologische Eigenschaften des einzelnen Arbeitnehmers umfassen.
Das Modell wurde von mehreren Psychologen entwickelt, die es 2001 unter dem Titel The Job Demands-Resources Model of Burnout veröffentlichten. Ursprünglich diente es dazu, mögliche Verursacher von Burn-out zu identifizieren. Mittlerweile können mit dem Modell auch andere im Arbeitskontext wichtige Faktoren wie etwa die Arbeitsleistung oder gesundheitsrelevantes Verhalten vorhergesagt werden. Es zählt zu den populärsten Modellen der Organisationspsychologie. Das Modell ist jedoch ausschließlich als theoretisches Rahmenmodell gedacht, das dazu dient, die Ressourcen und Anforderungen im jeweiligen Arbeitskontext zu erheben und die Auswirkung auf die Organisation und den Mitarbeiter zu evaluieren. Es kann keine Auskunft darüber geben, welche psychologischen Mechanismen hinter diesen Prozessen stehen.
Hintergrund Das Job-Demands-Resources-Modell wurde von den Psychologen Evangelia Demerouti, Arnold Bakker, Friedhelm Nachreiner und Wilmar Schaufeli entwickelt. Diese Mitglieder der Forschergruppe sind international anerkannt im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie und beschäftigen sich vor allem mit den Themen Belastung und Wohlbefinden im Arbeitskontext. Evangelia Demerouti ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der technischen Universität Eindhoven und Mitherausgeberin des Journal of Occupational Health Psychology sowie des European Journal of Work and Organizational Psychology. Arnold Bakker ist ebenfalls Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Erasmus-Universität Rotterdam und ehemaliger Präsident der European Association of Work and Organizational Psychology. Friedhelm Nachreiner unterrichtet auch in diesem Schwerpunkt an der Universität Oldenburg und ist im Vorstand der Gesellschaft für Arbeits-, Wirtschafts- und Organisationspsychologische Forschung. Wilmar Schaufeli ist Professor im Bereich der arbeitsmedizinischen Psychologie an der Universität Utrecht.
Als Ansatzpunkt für die Entwicklung des Modells kritisieren die Forscher die frühere Annahme, dass Burn-out nur im sozialen Sektor, wo Menschen mit Menschen arbeiten, entstehen kann. Sie gingen stattdessen davon aus, dass Burn-out unabhängig davon in jedem Arbeitskontext auftreten kann. Als Grundlage für diese Annahme gaben sie empirische Forschungsergebnisse an, aus denen hervorgeht, dass Burn-out nicht nur bei Angestellten im sozialen Sektor, sondern auch in anderen Arbeitskontexten zu finden ist. Basierend darauf entwickelten sie den ersten Entwurf des Job-Demands-Resources-Modells, welches besagt, dass Burn-out durch einen Konflikt zwischen hohen Anforderungen und limitierten Ressourcen am Arbeitsplatz entsteht. Der erste wissenschaftliche Artikel über das Modell wurde 2001 im Journal of Applied Psychology veröffentlicht. Im Rahmen dieses Artikels führten die Forscher auch eine erste Studie durch, die zeigen konnte, dass das Job-Demands-Ressource-Modell sehr robust in der Vorhersage von Burn-out ist.
Das Modell wurde später erweitert, da die Autoren weitere Kritikpunkte in der aktuellen Forschung zum Thema Belastungen und Wohlbefinden am Arbeitsplatz fanden und diese verbessern wollten. Dass spezifische Eigenschaften der Arbeitsaufgabe oder Situationen am Arbeitsplatz einen Einfluss auf das arbeitende Individuum haben, ist in der Arbeits- und Organisationsforschung schon lange bekannt. Ziel der Forschung ist es, Prädiktoren zu bestimmen, die einen Einfluss auf das Wohlbefinden und Engagement der Angestellten haben. Frühere Studien hatten versucht, das Wohlbefinden von Angestellten vorherzusagen, indem Arbeitsplatzbedingungen aufgelistet wurden, welche eine Auswirkung auf das Wohlergehen haben könnten. Diesen Listen fehlte es aber oftmals an theoretischer Begründung. Andere Studien verwendeten zur Vorhersage das Job-Demand-Control-Modell oder das Effort-reward-imbalance-Modell. Diese Modelle sind auf eine theoretisch begründete Liste von Faktoren begrenzt, mit denen das Wohlbefinden und die Leistung des arbeitenden Individuums vorhergesagt werden soll: Laut dem Job-Demand-Control-Modell wird Belastung am Arbeitsplatz durch die Kombination von hohen Anforderungen (zum Beispiel hohes Arbeitspensum und Zeitdruck) und niedriger Kontrolle über die eigene Arbeit erzeugt. Das Effort-reward-imbalance-Modell geht dagegen davon aus, dass ein Ungleichgewicht von Belohnung (zum Beispiel Gehalt, Karrierechancen) und subjektivem Aufwand zu erhöhter Belastung führt. Diese spezifischen Prädiktoren müssen aber nicht auf alle Arbeitsplätze zutreffen. Daher haben die genannten theoretisch begründeten Modelle einen statischen Charakter und können nicht durch andere Prädiktoren erweitert werden. Sie sind nicht flexibel.
Auch an dieser Schwachstelle setzt das Job-Demands-Resources-Modell an, indem es versucht, die traditionelle Stressforschung mit der traditionellen Motivationsforschung zu vereinen. Dadurch sollte es möglich werden, das Wohlbefinden und die Motivation eines arbeitenden Individuums vorherzusagen und dies flexibel an die Bedingungen des spezifischen Unternehmens anzupassen.
Ursprünglich wurde das Job-Demands-Resources-Modell entwickelt, um mögliche Verursacher von Burn-out zu identifizieren. Durch empirische Belege konnte aber gezeigt werden, dass das Modell darüber hinaus Arbeitsengagement, Folgen für die gesamte Organisation (zum Beispiel Kündigungsabsichten oder Krankenstand), Arbeits-Familien-Konflikte und Arbeitsleistung vorhersagen kann.
mini|Arbeitsplatz: Moderne Leitstelle Job-Demands-Resources-Modell Die Hauptannahme des Job-Demands-Resources-Modell ist, dass es keine allgemeinen Risikofaktoren gibt, die auf jeden Arbeitsbereich zutreffen. Jedes Unternehmen weist spezifische Risikofaktoren auf, die Stress und Gefühle von Belastung beim arbeitenden Individuum auslösen können. Diese Faktoren können in zwei Oberkategorien, Anforderungen und Ressourcen, eingeordnet werden. Anforderungen sind physische, psychische, soziale oder organisationale Faktoren, die durch die Arbeitsaufgabe oder die Situation am Arbeitsplatz entstehen und negativ auf das Individuum einwirken. Diese führen dazu, dass ein Individuum mehr physischen oder psychischen Aufwand betreiben muss. Unter psychischem Aufwand versteht man kognitive und emotionale Anstrengungen, während unter physischem Aufwand körperliche Anstrengungen verstanden werden. Mögliche Beispiele für Anforderungen am Arbeitsplatz sind hoher Arbeitsdruck, ein hohes Arbeitspensum oder schlechte Arbeitsplatzbedingungen.
Ressourcen sind physische, psychische, soziale oder organisationale Faktoren der Arbeit, die sich positiv auf das arbeitende Individuum auswirken. Diese können wichtig sein, um die Arbeitsaufgaben zu erfüllen. Außerdem können Ressourcen die Anforderungen und die daraus entstehenden psychischen und physischen Kosten reduzieren. Persönliches Wachstum, Lernen und Persönlichkeitsentwicklung können durch Ressourcen gefördert werden. Ressourcen können zudem funktional zur Leistungserzielung beitragen, sie können auch tätigkeitsbezogene Anforderungen reduzieren und/oder die persönliche Entwicklung stimulieren. Ressourcen am Arbeitsplatz können auf der organisationalen Ebene generiert werden. Hierzu zählen etwa das Gehalt, die Karrieremöglichkeiten und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sie können aber auch auf interpersonaler Ebene generiert werden. Dazu zählen interpersonale und soziale Beziehungen, Unterstützung durch den Vorgesetzten und das Teamklima, die spezifische Arbeitsposition (zum Beispiel Beteiligung bei Entscheidungen) oder Merkmale der eigenen Aufgaben (zum Beispiel Variation in den Aufgaben, Autonomie, Wichtigkeit der Aufgabe). Mit dieser langen Liste möglicher Einflussfaktoren wird die enge Fokussierung auf die Kontrolle über die eigene Tätigkeit vermieden, obwohl diese ebenfalls eine Ressource im Sinne des Modells darstellt; jedoch steigt auch die Beliebigkeit der Selektion von Ressourcen im Rahmen empirischer Untersuchungen.
Flexibilität des Modells Die beiden Hauptkategorien, Ressourcen und Anforderungen, können für alle Arbeitsbereiche und für jedes Unternehmen individuell operationalisiert, gemessen und als Prädiktoren für Wohlbefinden am Arbeitsplatz und Arbeitsmotivation verwendet werden. Es wird davon ausgegangen, dass es einige Ressourcen und Anforderungen gibt, die auf jeden Arbeitskontext zutreffen. Daher wird das Job-Demands-Resources-Modell als ein relativ flexibles Modell bezeichnet.
Andere Ressourcen und Anforderungen hingegen können nur in spezifischen Unternehmen auftreten. So haben Wissenschaftler an ihrem Arbeitsplatz andere Anforderungen und Ressourcen als Bauarbeiter auf einer Baustelle oder Mitarbeiter im Vertrieb. Bauarbeiter sind eher physischen Anforderungen wie Lärm oder körperlichen Anstrengungen ausgesetzt. Wissenschaftler haben stattdessen mehr mit kognitiven Anforderungen zu tun, Vertriebsmitarbeiter mit Verkaufsdruck und Druck durch unzufriedene Kunden. Diese spezifischen Ressourcen können zusätzlich für die jeweilige Berufsgruppe erhoben und in das Modell eingefügt werden, wodurch eine arbeitsplatzspezifische Vorhersage ermöglicht werden soll.
Methodische Ermittlung von Anforderungen und Ressourcen Das Team um Bakker arbeitete mit Skalen, die von anderen Autoren meist für andere Zwecke entwickelt worden waren. Die Anforderungen wurden mit Hilfe der drei Skalen workload, emotionale Anforderungen, Konflikte mit häuslichem Umfeld mit jeweils drei oder vier Items gemessen, die Ressourcen ebenfalls mit drei Skalen Autonomie, professionelle Entwicklungsmöglichkeiten und soziale Unterstützung. Zur Messung von Burnout wurde das Oldenburg Burnout Inventory von Demerouti u. a. herangezogen. Die Leistung(sbereitschaft) wurde mit zwei Skalen auf zwei (wie sich nachträglich herausstellte, stark korrelierten) Dimensionen erhoben: in-role performance im eigenen engeren Verantwortungsbereiche und extra-role performance, wozu etwa die Bereitschaft zählt, andere Mitarbeiter zu unterstützen.
Anforderungen und Ressourcen werden oft faktorenanalytisch aus einer Vielzahl von gleichrangigen Merkmalen ermittelt, die mit Hilfe von Fragebögen erhoben wurden oder deduktiv direkt aus dem Tätigkeitsbild abgeleitet wurden. Auf dieser Basis werden dann Skalen konstruiert und getestet, die eine vergleichende Analyse verschiedener Tätigkeiten, Arbeitsplätze und Branchen ermöglichen.