Die vier Levers of Control (englisch für Hebel der Steuerung) sind ein von Robert Simons in den 1990er Jahren entwickeltes theoretisches Rahmenmodell, welches das Zusammenwirken von Management-Steuerungssystemen beschreibt. Nach Simons (1995) hat das Management vier Hebel zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, die jeweils durch spezifische Führungs- und Steuerungssysteme repräsentiert sind. Diese sind das diagnostische Steuerungssystem (Diagnostic-Control-System), das interaktive Steuerungssystem (Interactive-Control-System), das Abgrenzungssystem (Boundary-System) und das Wertesystem (Belief-System).
Einführung und Definition Die Levers of Control stellen ein Modell dar, welches aus den Management Control Systems (MCS) abgeleitet wurde. MCS ist ein weit gefasster Begriff, der die Verhaltenssteuerung oder verschiedene Steuerungshebel einschließt. Der Fokus liegt dabei auf der Ausführung von Prozessen und dem Ansprechen von Problemen in einer Organisation. Im Zentrum steht die Frage, ob die Mitarbeiter bereit sind, sich angemessen zu verhalten. Management Control Systems repräsentiert den Wunsch der Organisation, Ziele zu erreichen, indem sie Informationen bereitstellt, die für die Entscheidungsfindung, Planung und Leistungsbewertung nützlich sind.
Geschichtlicher Hintergrund und praktische Relevanz Im Jahr 1995 veröffentlichte Robert Simons sein Buch, in dem er sein Levers of Control-Framework vorstellte, das die Beziehung zwischen Kontrollsystemen und der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien theoretisiert. In einem umfassenden Überblick über die empirische Literatur, die das LOC-Framework verwendet, stellen Martyn, Sweeney und Curtis (2016) fest, dass es häufig in Studien verwendet wird, die versuchen, die Elemente von Kontrollsystemen und deren Interaktion zu operationalisieren. Demnach gibt es viele frühere Studien, die MCS mit Hilfe von Simons (1995) Steuerungshebeln gemessen haben. Die meisten Studien über Management-Kontrollsysteme haben sich auf interaktive und diagnostische Steuerungssysteme konzentriert. Im Vergleich zu den anderen beiden wird bei der interaktiven und diagnostischen Steuerung mehr auf die Art und Weise geachtet, wie die Steuerung angewendet wird.
Levers of Control
Diagnostic-Control-System Das Diagnistic-Control-System (dt. diagnostische Steuerung) ist der Standardeinsatz von Leistungskennzahlen und ist primär auf die Rückkopplungssteuerung ausgerichtet. Die Leistung wird anhand eines Ziels gemessen und das Management reagiert auf die Abweichungen. Diagnostische Steuerung bedeutet auch, dass die Leistung regelmäßig in formellen Besprechungen wie Vorstands-, Abteilungs- und Teambesprechungen überprüft wird. Es handelt sich um ein traditionelles Management-Kontrollsystem, welches zur Überwachung und Optimierung von Zielen und Ergebnissen eingesetzt wird: Budgets, Leistungsmanagement und -messung, Geschäftspläne, Bewertungsstandards, Anreizsysteme und Vergütungssysteme. Wenn Autoren von MCS sprechen, beziehen sie sich häufig nur auf das diagnostische Informationssystem. Es handelt sich um ein formales System organisatorischer Informationen, welches Ergebnisse überwacht und Abweichungen von erwarteten Leistungsstandards korrigiert. Um einen erfolgreichen Einsatz dieses Steuerungssystems zu gewährleisten, müssen die Schlüssel des Erfolges explizit formuliert werden, um die richtige Ergebnismessung festzulegen.
Interactive-Control-System Bei dem Interactive-Control-System (dt. interaktiven Steuerung) handelt es sich um einen Ansatz, mit dem Führungskräfte sinnvolle und zielgerichtete Gespräche quer durch das Unternehmen führen und auf allen Ebenen interagieren. Typischerweise wählen Unternehmen nur ein einzelnes spezifisches Thema, welches sie der interaktiven Steuerung unterziehen. Der Vorteil der Verwendung der interaktiven Steuerung auf diese Weise ist, dass sie einen echten Fokus auf ein einzelnes Problem schafft. Das bedeutet nicht, dass andere Probleme ignoriert werden (dafür gibt es die diagnostische Steuerung), aber ein Thema wird für besondere Aufmerksamkeit ausgewählt. Es bedeutet auch, dass die leitenden Angestellten mit einer einzigen Stimme sprechen, sie können nicht alle ihr eigenes Lieblingsthema haben. Außerdem ist es ein Kanal für Feedback und Lernen durch die kontinuierliche Hinterfragung, warum sich die Leistung bei dieser Maßnahme verbessert oder eben nicht. Eines der von Simons angeführten Beispiele war Pepsis Fokus auf den Marktanteil gegenüber Coca-Cola in den USA. Pepsis Ziel war es, den Marktanteil von Coca-Cola zu überholen, also war dies der Maßstab, der in jedem Meeting und in jedem Gespräch verwendet wurde. Manager konnten auf jeder Ebene im Unternehmen fragen, was mit dem Marktanteil geschah, wie dieser im Vergleich zu Coca-Cola war und warum die Veränderungen geschahen. Simons (1995) unterstreicht die Bedeutung des interaktiven Systems, das darauf abzielt, Antworten auf Managementelemente zu geben, die im zuvor entwickelten strategischen Planungsprozess nicht berücksichtigt wurden. Die interaktive Steuerung bezieht sich also darauf, dass die Manager die Mitarbeiter in die Entscheidungen einbezieht; der Schwerpunkt dieses Systems liegt auf den Aspekten der Steuerung, die nicht routinemäßig in Informationssystemen erscheinen.
Die vier Schlüsselelemente, die Steuerung interaktiv machen, sind:
Ein wiederkehrendes Thema auf der Tagesordnung der höchsten Managementebene Regelmäßige Aufmerksamkeit des mittleren Managements auf dieses Thema Dieses Thema in persönlichen Treffen und Gesprächen interpretieren und diskutieren Das Thema ist Gegenstand ständiger Diskussion der Daten, Annahmen und Aktionspläne
Boundary-System Boundary-System (dt. Abgrenzungssysteme) geben eine Auskunft darüber, was ein Unternehmen nicht tun wird. Dies mag kontraintuitiv erscheinen, aber es ist ein Vorgehen, um die Organisation zu fokussieren und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter keine Zeit damit verbringen, neue Möglichkeiten zu erforschen, die das Unternehmen niemals verfolgen wird. Ein Beispiel dafür war die Aussage von Bill Gates, was Microsoft nicht machen würde. Sie wollten nicht in Hardware und Computer einsteigen, sie wollten nicht in Telefonnetzwerke oder Beratung und Softwareintegration einsteigen. Boundary Controls sind ein zweischneidiges Schwert. Sie verhindern zwar, dass Mitarbeiter Zeit verschwenden, indem sie die Möglichkeiten zum Erkunden einschränken, aber wenn sie schlecht formuliert oder nicht überprüft werden, können sie die Schaffung neuer Wachstumsbereiche für das Unternehmen verhindern. Folglich müssen sich Unternehmen die Zeit nehmen, ihre Boundary-Systems zu durchdenken, bevor sie diese festlegen, da sie die Entwicklung lenken und bestimmte Wege blockieren können.
Belief-System Belief-Systems (dt. Glaubenssysteme) sind dazu da, die Vision, die Mission und die Werte des Unternehmens zu berichten. Auf diese Weise kommuniziert die Geschäftsleitung, was die Organisation zu erreichen versucht und wie sich der Einzelne verhalten soll, untereinander, gegenüber Kunden und Lieferanten und gegenüber der Gesellschaft insgesamt. Glaubenssysteme können sehr wirkungsvoll sein, wenn es darum geht, Menschen zu leiten und ihnen einen Sinn zu geben.
Implikationen für die Praxis Diagnostic-Control-System und die Bedeutung für Unternehmen Die Organisationen in der Einführungsphase durchlaufen ein unsicheres Umfeld, da sie versuchen, in neuen Märkten zu produzieren. Dies macht es für Organisationen schwierig, klare Ziele, Strategien und Erfolgsschlüssel festzulegen. Daher wird erwartet, dass ein diagnostischer Ansatz in der Einführungsphase nicht häufig verwendet wird. Wenn Organisationen in die Wachstumsphase übergehen, besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter selbstständig handeln, da sie das Recht haben, Entscheidungen zu treffen. Der diagnostische Ansatz wird verwendet, um den Fortschritt der Zielerreichung zu verfolgen und die Ergebnisse zu überwachen. Daher kann dieser Ansatz dazu verwendet werden, unerwünschte Verhaltensweisen auf ein bestimmtes Maß zu beschränken, um die Organisationsziele zu erreichen. Außerdem erfordert der diagnostische Ansatz im Vergleich zu interaktiven Ansätzen nicht so viel Aufmerksamkeit des Managements. Während zum einen argumentiert wird, dass diagnostische Ansätze in Situationen, in denen die Umgebung stabil ist, effektiver sind, wird zum anderen erwähnt, dass der diagnostische Steuerungssystemansatz eine wichtige Rolle bei der Erreichung der organisatorischen Effizienz und der organisatorischen Ziele spielt. Darüber hinaus verfügt das Unternehmen im Reifegradstadium über einen stark strukturierten Kommunikationskanal, so dass die Verwendung eines diagnostischen Ansatzes angemessen ist.
Interactive-Control-System und die Bedeutung für Unternehmen Organisationen in der Einführungsphase haben eine zentralisierte Struktur und das Top-Management trifft alle wichtigen Entscheidungen. Organisationen in der Wachstumsphase benötigen möglicherweise weniger Informationsaustausch und Interaktion zwischen den Mitarbeitern. Gemäß dem Konzept der interaktiven Steuerung wird der interaktive Steuerungsansatz als ungeeignet für die Einführungsphase angesehen. In der Wachstumsphase ist ein interaktiver Steuerungsansatz, der sich auf die Interaktion und den laufenden Informationsaustausch zwischen verschiedenen Managementebenen konzentriert, sehr wichtig. Gemäß der Konzepttheorie ist die Wachstumsphase eine innovative Phase. Daher wird die Verwendung von interaktiven Ansätzen, die die Organisation dabei unterstützen, die Bildung und Zusammenarbeit von Wissen in der Organisation zu fördern, empfohlen. Wenn sich eine Organisation in der Reifephase befindet, bedeutet dies, dass sie sich in einer relativ stabilen Umgebung befindet. Daher haben Manager in Organisationen weniger häufig Diskussionen über eine instabile Umgebung. Aus diesem Grund wird erwartet, dass der interaktive Ansatz in einem niedrigeren Stadium als im Wachstumsstadium verwendet wird. Interaktive Ansätze sind für Organisationen bei Innovationen sehr nützlich. Daher wird erwartet, dass der interaktive Ansatz für Ebenen verwendet wird, die sich eher in der Wiederbelebungsphase als in der Reifephase befinden.
Boundary-System und die Bedeutung für Unternehmen