Das 360°-Feedback (auch: 360-Grad-Feedback, -Befragung, -Beurteilung oder Multi-Rater-Feedback) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden. Erkenntnisse über die Wirkung des 360-Grad-Feedbacks auf Verhaltensänderungen und die Leistungen der beurteilten Personen schwanken von negativ über neutral bis positiv. Entscheidend für den Erfolg sind die Art und Weise der Rückmeldung der Ergebnisse an die Feedbacknehmer sowie die Validität und Reliabilität des Fragebogens.Synthese aus: R. Lepsinger, A. D. Lucia: The Art and Science of 360 Degree Feedback. San Francisco 2009; B. de Villiers: 7 Principles of highly effective managerial feedback: Theory and practice in managerial development interventions. In: The International Journal of Management Education. 11, 2013, S. 66–74; M. Alexandruam, M. Dianab: Management skills assessment using 360° feedback - MSF 360. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences. 187, 2015, S. 318–323; C. Bailey, M. Austin: 360 Degree Feedback and Developmental Outcomes: The Role of Feedback Characteristics, Self-Efficacy and Importance of Feedback Dimensions to Focal Managers' Current Role. In: International Journal of Selection and Assessment. 14/1, 2006, S. 51–66; W. Pelz: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: J. Sauer, A. Cisik (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Helios Media, Berlin 2014. (online)
Methode mini|Das 360-Grad-Feedback auf einen Blick Die Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen einzelner Fach- und Führungskräfte ist ein sensibles Problem, weil die finanzielle, persönliche und berufliche Zukunft davon abhängig sein kann. Bei zunehmender Arbeitsteilung wird es für eine einzelne Person aber immer schwieriger, eine einigermaßen objektive Einschätzung der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens anderer vorzunehmen. Traditionelle Methoden greifen daher meistens zu kurz.Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management. 6. Auflage. Wiesbaden 2005, S. 817 ff.
Die größere Objektivität der 360-Grad-Feeback-Methode kommt dadurch zustande, dass eine Person sich selbst bewertet (Selbstbild) und gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven beobachtet und eingeschätzt wird. Die Feedbackgeber steuern somit das Fremdbild bei. Zu dieser Personengruppe gehören unter anderem Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbild entsteht eine sehr realistische Einschätzung der Leistungen und Verhaltensweisen des Feedbacknehmers. Aus der Analyse der Stärken und Schwächen lassen sich sehr konkrete und praxisnahe Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten.P. H. Thompson, G. W. Dalton: Performance appraisal: Managers beware. In: Harvard Business Review. Januar-Februar 1970.
Die Befragung erfolgt meistens anonym mit der Folge, dass die Antworten wesentlich ehrlicher ausfallen. Diese Aspekte (mehr Objektivität, Anonymität und Ehrlichkeit) haben dazu beigetragen, dass das 360-Grad-Feedback inzwischen weltweit zu einem der wichtigsten Instrumente der Führungskräfteentwicklung geworden ist. Das gilt insbesondere für die effektive Entwicklung von Führungskompetenzen.R. Lepsinger, D. Lucia: The art and science of 360 degree feedback. 2. Auflage. San Francisco 2009.
Geschichte Der Ursprung des 360-Grad-Feedbacks liegt bei der Reichswehr und der Wehrmacht,J. Fleenor, F. Prince: Using 360-degree-feedback in organizations. Center for Creative Leadership, Greensboro 1997, S. 51. wo es als Vorläufer des heutigen Assessment-Centers, dem so genannten Rundgespräch, zur Auswahl von Offiziersanwärtern bereits um 1930 eingesetzt wurde. Entwickelt wurde es im Wesentlichen von Johann Baptist Rieffert. Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Meinung der Kameraden die Frontbewährung besser voraussagen konnte als verschiedene Testergebnisse (prädiktive Validität).P. Hofstätter: Gruppendynamik. Hamburg 1971, S. 153.
Das Verhalten beim Rundgespräch, dessen Leitung jeder Bewerber übernahm, war nur eine Quelle der Verhaltensbewertung. Hinzu kam die Einschätzung durch leitende Offiziere und Psychologen, Persönlichkeitstests und Outdoor-Trainings, bei denen die Offiziersanwärter zum Beispiel eine Brücke über einen Fluss mit Hilfe eines Seils bauen sollten. Dabei wurden unter anderem Geschicklichkeit, Körperbeherrschung, Ausdauer, Energie, Einsatzwillen, Einfallsreichtum und Gemeinschaftsverhalten beobachtet. Der Kandidat bekam also eine Einschätzung seiner Fähigkeiten, seines Charakters und seines Verhaltens aus verschiedenen Quellen. Das nennt man heute „Multi-Rater-Feedback“.Peter Hofstätter u. a.: Deutsche Wehrmachtpsychologie 1914–1945. München 1985, S. 236 ff. Siehe auch: Foreigen Military Studies. Historical Division, H. Q. Europe, US Army, Europe, Personnel Administration Part V, 1948. Derartige Methoden waren den Verfahren der Offiziersauswahl bei anderen Streitkräften weit überlegen.Zielasko: Psychologische Auswahlmethoden in den Heeren fremder Länder. In: Soldatentum. 5. Jg., Berlin 1938 – zit. n. Hofstätter
Thompson untersuchte im Jahr 1969 die Praxis der Leistungsbewertung in einigen Technologiefirmen und stellte dabei fest, dass die seinerzeit üblichen Praktiken oft als unfair, frustrierend oder sogar zynisch empfunden wurden. Außerdem haben sie selten ihren eigentlichen Zweck erfüllt, nämlich den Beitrag jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg realistisch einzuschätzen und die Motivation zu fördern.
Später wurde das 360-Grad-Feedback (engl. 360-degree feedback) vermehrt in den 1980er Jahren in vielen Firmen in den Vereinigten Staaten zur Leistungsbewertung eingesetzt.M. Carson: Saying it like it isn't: The pros and cons of 360-degree feedback. In: Business Horizons. 2006, S. 49. Der Begriff 360-Grad-Feedback ist ein nicht geschützter Name für das oben beschriebene Verfahren.
Entwicklung Die Entwicklung der Technologie hat zu einem großen Fortschritt in der Nutzung des 360°-Feedbacks geführt. So können Daten mit Hilfe von Computern viel genauer und in größerem Umfang analysiert werden und die Kosten für den gesamten Feedback-Prozess sind gesunken. Darüber hinaus können dank Online-Technologien Bewertende über mögliche Fehler (z. B. unvollständige Antworten) oder ungültige Bewertungsmuster (z. B. Antworten mit nur einem Wert) sofort informiert werden, mit der Aufforderung, die Bewertungen zu ändern. Die Möglichkeiten zur Analyse und Präsentation der Ergebnisse haben sich zudem durch die Technologie stark verbessert.Bracken, D. W., Rose, D. S., & Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360 feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761–794.
Der Einsatzbereich des 360°-Feedbacks weitet sich aus. Es wird nicht nur in der Personalentwicklung, sondern auch für Personalbesetzungen, Nachfolgeplanungen, das Talentmanagement oder die Teamarbeit eingesetzt. Es liefert (objektive) Fakten als Grundlage für organisatorische und strategische Entscheidungen eingesetzt.Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). When does 360-degree feedback create behavior change? And how would we know it when it does? Journal of Business and Psychology, 26(2), 183–192. doi:10.1007/s10869-011-9218-5Church, A. H. (2014). What do we know about developing leadership potential? The role of OD in strategic talent management. OD Practitioner, 46(3), 52–61.
Anwendung in der Praxis (Erfolgsfaktoren) mini|360-Grad-Feedback – worauf es ankommt (Erfolgsfaktoren) Mit Edward PrewittE. Prewitt: Should you use 360° feedback for performance reviews? In: Harvard Management Update. Februar 1999. kann man die folgenden Erfolgsfaktoren für die praktische Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks zusammenfassend beschreiben (siehe auch nebenstehende Grafik): Man sollte nicht mit der Leistungsbewertung, sondern mit der persönlichen Entwicklung beginnen – oder zumindest beides trennen, weil das Instrument bei vielen Betroffenen Ängste auslösen kann, wenn sie nicht gewohnt sind, damit umzugehen. Man sollte mit einer kleinen, überschaubaren Abteilung beginnen, die für ein solches Vorgehen geeignet erscheint (wenn zum Beispiel ein offenes Klima existiert, weil damit eine Kulturänderung verbunden ist). Denn nur eine hinreichende Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten sorgt für verlässliche und aussagekräftige Daten. Es geht nicht um Vergangenheitsbewältigung, oder „Aburteilung“ von Mitarbeitern, sondern um die Verwirklichung klarer Ziele des Unternehmens, die für jeden nachvollziehbar sind. Die Einführung erfordert umfangreiches Training aller Betroffenen, insbesondere den Umgang mit den verwendeten Fragebögen. Die Berichte, die meist in Form statistischer Auswertungen automatisch erstellt werden, müssen unbedingt erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. Man sollte ein 360-Grad-Feedback nicht in Krisenzeiten einführen, wenn zum Beispiel Entlassungen oder Umstrukturierungen anstehen.
Die Beachtung dieser Empfehlungen ist wichtig, damit die Vorteile und der Nutzen des 360-Grad-Feedbacks wirksam werden.E. Collins: 360° Mentoring. In: Harvard Management Update. März 2008. Außerdem sollte man bestimmte Erfolgsvoraussetzungen beachten, sonst besteht die große Gefahr, dass die Nachteile überwiegen. Dies versucht Abbildung 2 zu veranschaulichen (Fazit).
Anforderungen an den Fragebogen Der Fragebogen ist Grundlage für das 360-Grad-Feedback. Für den Fragebogen gelten die gleichen Qualitätskriterien (Validität und Reliabilität) wie für jede andere Datenerhebung auch. Die wichtigsten Anforderungen kann man zu folgenden Vorschlägen zusammenfassen:Waldemar Pelz: Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern. In: HR Today Special. 4/2011. Die mit dem Fragebogen erhobenen Kompetenzen sollten aus den Zielen des Unternehmens oder der Organisation abgeleitet sein. Das erhöht die Akzeptanz des 360-Grad-Feedbacks sowohl bei den Entscheidungsträgern (in der Regel Linienmanagern) als auch bei den Teilnehmern, weil damit verdeutlicht wird, wie jeder Einzelne einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.
Wichtig ist außerdem, dass im Fragebogen Kompetenzen mit konkreten Verhaltensbeschreibungen (und nicht etwa Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive) erhoben werden. Beispielsweise hat eine Studie von Albert Bandura (Stanford University) gezeigt, dass praktisch kein Zusammenhang zwischen dem (mit Tests gemessenen) Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung besteht; und ein ausgeprägtes Macht- oder Dominanzmotiv sagt nicht viel darüber aus, ob jemand mit Macht verantwortungsvoll umgehen kann.A. Bandura: Social cognitive theory of self-regulation. In: Organizational behavior and human decision process. 50, 1991.
Die Beurteilung von Führungsstilen in einem 360-Grad-Feedback ist aus folgendem Grund problematisch: Erfolg versprechende Führungsstile wie zum Beispiel die der populären Theorie des Situativen Führens, die man bei anderen Personen (in der Vergangenheit) beobachtet hat, lassen sich in aller Regel nicht auf andere Menschen übertragen. Wollte man sie erlernen (nachahmen), ist authentisches Verhalten kaum noch möglich.G. Thompson, R. P. Vecchio: Situational leadership theory: A test ot three versions. In: The Leadership Quarterly. 20, 2009, S. 845 f.