Shirking ist ein aus dem Englischen übernommener Begriff (shirking: Drückebergerei). Er lässt sich auf die Betriebswirtschaftslehre beziehen und befasst sich mit der bewussten Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz.
Ursachen für Shirking Die Ursachen für die Verminderung der Leistungsbereitschaft sind vielfältig. Zunächst können die Arbeitgeber viele Leistungen nur unvollkommen kontrollieren. Das heißt, bei bestimmten Arbeitsfeldern lässt sich die Tätigkeit nur schwer einschätzen, da Beschäftigte in ihrem Arbeitsalltag oftmals die Möglichkeit haben sich Freiräume zu schaffen, in denen sie nicht ihre volle Leistungsfähigkeit ausschöpfen. Eine für die Verhinderung nötige ständige und vollkommene Kontrolle (Monitoring) der Leistungsintensität der Mitarbeiter ist mit sehr hohen Kosten verbunden, die für den Unternehmer oftmals nicht lohnend sind. Die Durchführung von Stichproben stellt für den Mitarbeiter ein überschaubares Risiko dar, welches die Wahrscheinlichkeit für Shirking erhöht.O. Lang (1993), Lohnprämien und Leistungsbereitschaft: Ein latentes Strukturmodell zur empirischen Überprüfung der Shirking-Hypothese, ZEW Discussion Paper No. 93-17, Mannheim.
Des Weiteren können nur die ausgewiesenen Fähigkeiten eines Beschäftigten ermittelt werden, aber nicht seine physische und psychische Leistungsbereitschaft. Ein anderer Grund, weshalb Arbeitskräfte ihre Tätigkeit vermindern ist, dass durch ökonomische Fehlanreize die Motivation und Verantwortung für die Aufgaben sinkt. Negative Einflüsse auf Leistungen können außerdem Modelle haben, mit denen eigentlich positive Effekte erzielt werden sollen. Beispielsweise möchte man mit der Tournamententlohnung eine Leistungssteigerung durch Konkurrenz der Kollegen erreichen. Das Problem dabei ist aber, dass daraus nicht nur „Gewinner“ mit einer nun höheren Position im Betrieb und damit einhergehenden besseren Bezahlung resultieren, sondern das Modell beinhaltet zwangsläufig auch „Verlierer“ bzw. weniger Leistungsfähige, die dadurch demotiviert werden und somit weniger bereit sind ihre Arbeitszeit und -kraft voll auszuschöpfen.
In diese Sammlung an Aspekten, welche die Ursache für Shirking sind, gehört auch fehlende Arbeitsmotivation durch Unzufriedenheit im Job. Ausschlaggebend dafür ist eine fehlende emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber, denn diese wirkt sich auf wichtige Wettbewerbsfaktoren wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität und Qualität aus. Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein. Die veränderte Lage auf dem Arbeitsmarkt stellt auch einen nicht unerheblichen Faktor dar. Da zurzeit ein Fachkräftemangel vorliegt, hat sich die Situation für die Belegschaft verändert. Die Angst vor einem Jobverlust ist stark gesunken, weil heute Unternehmen nach qualifizierten Bewerbern suchen und nicht mehr Facharbeiter nach offenen Stellen. Diese Veränderung führt zu einer hohen Fluktuation in einer gering gebundenen Belegschaft. Wichtig für die Motivation der Mitarbeiter ist die richtige Arbeitsaufgabe, eine herausfordernde, abwechslungsreiche und als sinnvoll empfundene Tätigkeit sowie eine gute Beziehung zu den Kollegen und dem direkten Vorgesetzten. Oft unterschätzen Firmen diese Gesichtspunkte und setzen auf Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen, flexible Arbeitszeit oder die Anzahl der Urlaubstage. Diese sind zwar wichtig, führen aber nicht zu einer verstärkten emotionalen Bindung und somit einer höheren Leistungsbereitschaft.
Führungskräfte sind in vielen Fällen mitschuldig für die mangelhafte Motivation der Mitarbeiter. Grund dafür ist die fehlende Führungsqualität, die aber von der Geschäftsleitung nicht als Defizit wahrgenommen wird. Ein Problem dabei ist, dass viele keine Weiterbildungen besuchen, die den Umgang mit ihren Beschäftigten verbessern. Wichtig ist vor allem das Feedback untereinander. Doch der kontinuierliche Austausch wird oftmals nicht oder zu wenig durchgeführt. Dabei sollten durch Mitarbeitergespräche die Stärken und Schwächen des Einzelnen erkannt werden, um dadurch die Leistung nachhaltig zu steigern.
Informationsasymmetrie Einen weiteren Blickwinkel auf der Suche nach Ursachen bietet die Betrachtung von asymmetrischen Informationen. Bezieht man dies nun auf die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung so zeigt sich, dass dem Arbeitgeber Informationen für eine ausreichende Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters fehlen. Dieses Prinzip wird auch in der Prinzipal-Agent-Theorie vermittelt. Daraus lassen sich verschiedene Probleme ableiten. Der Chef kann das Verhalten seiner Angestellten entweder aufgrund mangelnder Fachkenntnisse nicht beurteilen (verdeckte Informationen) oder aus praktischen Gründen nicht beobachten (verdeckte Handlungen). Der Unternehmer kennt zwar das Ergebnis, das nach der Arbeit erreicht wurde, er weiß allerdings nicht welcher Anteil dem Mitarbeiter und somit seiner persönlichen Leistung und welcher exogenen (Umwelt-)Einflüssen zuzuschreiben ist. Aus dieser Informationsasymmetrie resultiert zum einen die Gefahr für Shirking und zum anderen das moralische Risiko, denn der Arbeitnehmer kann diesen Spielraum zu seinen Gunsten ausnutzen.
Ausprägungen von Shirking Die bewusste Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz kann vielseitige Formen annehmen. Im engeren Sinne sind hier alle Handlungen im Fokus, welche die Leistung des Mitarbeiters minimieren. Dabei sind alle Leistungsverminderungen ausgeschlossen, die von der Unternehmensführung vorgeschrieben werden. Darunter fallen beispielsweise gemeinsame Frühstückszeiten zur Verbesserung des Arbeitsklimas. Beispiele für die Ablenkung von der eigentlichen Arbeit durch private Tätigkeiten sind die Verwendung des Smartphones, Surfen im Internet für private Zwecke oder die aktive Nutzung von Social Media. Neben dem privaten Shirking am Arbeitsplatz wird Shirking ebenfalls im Arbeitsumfeld und im Kollegium durchgeführt. Beispiele dafür sind das bewusste Verlängern von Pausen, Gespräche mit Kollegen, welche nicht arbeitsrelevant oder leistungssteigernd sind außerdem das Vorgeben einer Krankheit. Bei Einzelarbeitern mit wenigen bis keinen Möglichkeiten des Monitorings ist ein höheres Shirkingrisiko zu erwarten. Ein Beispiel dafür sind Kurier- und Postfahrer, welche nach dem Beladen der Fahrzeuge allein unterwegs sind. Der Arbeitgeber kann ohne Monitoring-Modelle schwer nachvollziehen, ob die erbrachte Leistung dem Optimum entspricht. Gründe hierfür sind vielseitige Determinanten der Fahrt: Sonderfälle durch Verkehrsereignisse wie Stau, die Unkenntnis über den genauen Verlauf der Strecke oder Ähnliches.
Eine Statistik von Statista zeigt die Vielseitigkeit der Ablenkungsmöglichkeiten. 2011 machten von 500 befragte Arbeitnehmern im Alter von über 20 Jahren folgende Angaben zur Ablenkung am Arbeitsplatz.
Kosten des Shirking Bei dem Auftreten von Shirking entstehen Kosten für das Unternehmen. Diese Kosten sind beispielsweise die mangelnde Produktivität aufgrund der fehlenden Arbeitszeit. Gewinne aus Verminderung der Leistung sind beispielsweise die positive Atmosphäre aufgrund des Duldens von Shirking. Diese Kosten und Gewinne sind stark abhängig vom Ausmaß der Leistungszurückhaltung. Die Verhaltensweise wird von vielen Faktoren beeinflusst. Je nach Güte der Ausgestaltung der einzelnen Determinanten wirken sie verstärkend bzw. schwächend auf das Shirking und dessen Kosten:
Sichtbarkeit der Ergebnisse: Sind die Ergebnisse klar erkennbar bzw. sind Defizite aufgrund von Shirking leicht ausfindig zu machen, wirken sich diese shirking-schwächend aus. Monitoring: Kontroll- und Überwachungsmechanismen wirken sich shirking-schwächend aus. Informelle Organisationsstruktur: In Gruppen und Unternehmen bilden sich neben der vorgegebenen Organisationsstruktur Beziehungsmuster zwischen den Individuen aus. Diese informelle Organisationsstruktur kann sich zum einen shirking-schwächend auswirken, da hier effektive Monitoring-Modelle entstehen können. Zum anderen kann dies shirking-verstärkend wirken. Das ist besonders der Fall, wenn die Normen der Abteilung die Leistungsbeschränkung der Gruppe steuern und beeinflussen. Wenn beispielsweise Kaffeepausen bewusst von allen der Gemeinschaft verlängert werden und sich das als Regel etabliert wirkt sich eine solche Maßnahme shirking-verstärkend aus. Belohnungsstrukturen: Die leistungsorientierte Entlohnung der Mitarbeiter wirkt sich shirking-schwächend aus. Selbstkontrolle: Dieser Faktor wirkt sich shirking-schwächend aus. Organisationseigenschaften: Steigen die Faktoren wie Größe des Unternehmens, horizontale oder vertikale Hierarchien wirken sie shirking-verstärkend.
Den Kosten und Gewinnen des Shirkings stehen stets die Kosten und Gewinne der Gegenmaßnahmen gegenüber. Monitoring oder ähnliche Maßnahmen wirken sich beispielsweise negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus. Das hat einen direkten Effekt auf die Leistung des Mitarbeiters. Es bleibt also die Abwägung zwischen dem Dulden von Shirking und das Ergreifen von Gegenmaßnahmen bestehen.
Gegenmaßnahmen Für die beschriebene Problematik der bewussten Leistungszurückhaltung der Arbeitnehmer existieren verschiedene Gegenmaßnahmen bzw. Lösungsmechanismen. Die Maßnahmen haben zum Ziel die erwarteten Opportunitätskosten der Arbeitnehmer aus einer verminderten Arbeitsleistung zu erhöhen und das Risiko des Arbeitgebers zu senken. In der Literatur werden vorrangig das Monitoring und der Einsatz von Anreizsystemen als Lösungsmechanismen diskutiert. Neben den genannten Mechanismen existiert eine Vielzahl weiterer Ansätze institutioneller und organisatorischer Art. Die Vermeidung von Shirking in einem Arbeitsverhältnis erfordert in der Regel eine Kombination verschiedener Mechanismen.
Anreizsysteme Die wissenschaftliche Basis der Anreizsysteme bilden die Anreiz-Beitrags-Theorie aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht sowie die Prinzipal-Agent-Theorie aus ökonomischer Sicht. Der Einsatz von selektiven Anreizen stellt eine Möglichkeit dar, die Arbeitsintensität der Arbeitnehmer zu erhöhen und folglich das Shirking einzuschränken. Die theoretische Grundlage der Ausgestaltung von Anreizen zur Überwindung der Leistungszurückhaltung ist die Angleichung der Interessen der Unternehmensführung und der Arbeitnehmer. Als besonders geeignet erweist sich ein ergebnisorientiertes Anreizsystem, welches eine variable Entlohnung (siehe: Leistungsorientierte Vergütung) bzw. Auszahlung von Prämien in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg vorsieht. Die Präferenzen beider Parteien können durch eine derartige Vertragsgestaltung aneinander gebunden werden, wodurch der Arbeitnehmer einen Anreiz erhält entsprechende Zielvorgaben zu erfüllen und sich externe Einflussgrößen weniger auf das Leistungsverhalten auswirken. Eine Grenze dieser Maßnahme ist die Zurechenbarkeit der individuellen Leistung am Gesamtergebnis des Unternehmens. Bei der Ausgestaltung dynamischer Anreizverträge ist daher die Wahl einer Bemessungsgröße, die vom Anstrengungsniveau des Arbeitnehmers beeinflusst wird, von zentraler Bedeutung. In Abhängigkeit vom Tätigkeitsfeld des Arbeitnehmers werden Größen wie z. B. Deckungsbeitrag, Kostensenkungen oder Qualitätssteigerungen bei der Gestaltung der variablen Vergütung herangezogen.
Eine andere Möglichkeit der Gestaltung eines Anreizes ist der interne Aufstieg. Auf Grundlage von Beobachtungen und Erfahrungswerten des Leistungsverhaltens, insbesondere in außergewöhnlichen Situationen, wird eine Beförderung in Aussicht gestellt. Shirking wird in diesem Mechanismus eingeschränkt, indem die Beförderung vom Leistungsverhalten abhängig gemacht wird und die Löhne positionsgebunden gestaltet sind.
Monitoring