Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung

mini|hochkant|Frederick Winslow Taylor Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (englischer Originaltitel: The principles of scientific management) ist ein Werk von Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Es erschien 1911 und enthält Taylors Ansichten über das Prinzip der wissenschaftlichen Betriebsführung sowie seine neue Form der Arbeitsorganisation, kurz gesagt verdeutlicht es damit die von Taylor entwickelte Methode des Scientific Management. Die Methodik des Scientific Managements ist, grob gefasst, die wissenschaftliche Erfassung der Arbeit, inklusive aller einzelnen Arbeitsschritte, um so den Erfolg eines Unternehmens zu steigern. Scientific Management wird häufig mit dem Begriff des Taylorismus assoziiert. Taylors Monographie stellt zu Beginn das von Taylor entwickelte neue System der Organisation vor. Im zweiten Kapitel wird das neue System, das Pensumsystem, mit dem damals vorherrschenden Initiativsystem verglichen. Taylors Beispiele dienen dazu, die Unterschiede, insbesondere die Vorteile der wissenschaftlichen Methode, aufzuzeigen.

Prinzipien des Scientific Managements mini|hochkant|The Principles of Scientific Management Die Grundidee des Scientific Managements bildet die wissenschaftliche Erfassung und Vermessung menschlicher Arbeitskraft. Dabei wird der Arbeitsprozess in verschiedene einzelne Tätigkeiten unterteilt, so dass jeder Arbeiter nur noch eine einzige Arbeitsbewegung zu verrichten hat. Die grundlegenden Bestandteile des Scientific Managements können wie folgt beschrieben werden: ein tägliches und individuelles Arbeitspensum, höhere Löhne bei Erfüllung des Pensums, Trennung der körperlichen und geistigen Arbeit und durch wissenschaftliche Berechnungen ist es möglich die beste Art und Weise jedes Arbeitsschrittes zu ermitteln. Im Zuge der Vermessung der menschlichen Arbeit entwickelte Taylor ein Gesetz, das Gesetz für schweres körperliches Arbeiten, auf welchem er sein Pensumidee begründete. Dieses Gesetz beschreibt den ermüdenden Einfluss schwerer Tätigkeiten auf die Leistung eines Arbeiters. Das Gesetz lautet wie folgt:

Pensumsystem Im Gegensatz zum vorherrschenden Initiativsystem weist das von Taylor entwickelte Pensumsystem entscheidende Unterschiede auf. In allererster Linie ist hier die Trennung von Kopf- und Handarbeit zu nennen. Unter dem neuen System, mit der Pensumidee, übernimmt die Leitung eines Unternehmens eine Teilaufgabe der Arbeit. So wird die Verantwortung und Leistung auf die Arbeiter und deren Leiter bzw. die Leitung geteilt. Während unter dem alten System die Arbeiter alleine entschieden haben, wie sie arbeiteten und wie viel sie arbeiteten, wird dies nun von der Leitung übernommen. Die Grundzüge des Pensumsystems lassen sich in vier Aspekten aufzeigen: Die Leiter entwickelten eine einheitliche Methode, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeitselement, die an die Stelle der alten Faustregel-Methode tritt. Auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums wählen sie die passenden Leute aus, schulen sie, lehren sie und bilden sie weiter, anstatt, wie früher, den Arbeitern selbst die Wahl ihrer Tätigkeit und ihre Weiterbildung zu überlassen. Die Leitung arbeitet in herzlichem Einvernehmen mit den Arbeitern; so können sie sicher sein, dass alle Arbeit nach den Grundsätzen der Wissenschaft, die sie aufgebaut haben, geschieht. Arbeit und Verantwortung verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Arbeiter. Die Leitung nimmt alle Arbeit, für die sie sich besser eignet als der Arbeiter, auf ihre Schulter, während bisher fast die ganze Arbeit und der größte Teil der Verantwortung auf die Arbeiter gewälzt wurde.

Beispiele des Scientific Managements Die Beispiele im Werk von Frederick Taylor haben den Zweck, den Leser sowohl von den Werten des neuen Systems als auch von der neuen Methodik zu überzeugen. Zusätzlich sollen die Beispiele als Nachweis für die außerordentliche Kraft und Wirkung des Pensumsystems dienen. Insgesamt nennt Taylor fünf Beispiele in seinem Werk: Das Verladen von Roheisen. Das Schaufeln. Das Mauern. Das Aussortieren von Stahlkugeln. Die Herstellung komplizierter Maschinen. Die ersten vier Beispiele unterscheiden sich für Taylor von dem fünften Beispiel. Diese vier Beispiele beschränken sich, laut Taylor, auf einfachere Arbeitsschritte und Tätigkeiten. Für Taylor sind dort keine intelligenten Arbeiter notwendig und vorhanden. Um den Zusammenhang seiner Theorie mit intelligenten, oder erstklassigen Arbeitern, zu bestärken, führt er das fünfte Beispiel an. Dort soll mit Arbeitern zusammengearbeitet werden, „[…], die wohl nach eigenem Urteil und Ermessen bessere und praktischere Arbeitsmethoden auswählen [können].“ Es gilt zu zeigen, dass auch gebildetere Arbeiter der Unterweisung durch die Leitung und dem Vorschreiben eines Pensum bedürfen. Der Zweck der von Taylor vorgeführten Beispiele lässt sich wie folgt zusammenfassen:

Das Verladen von Roheisen oder die Nachteile des Stücklohnsystems Frederick Taylor wählte dieses Beispiel aus, da es sich laut ihm um die einfachste und roheste Form der Arbeit handelte. Um diese Arbeit zu verrichten, benötigte ein Arbeiter lediglich seine eigenen Hände als Werkzeug. Die gesamte Arbeit besteht dabei aus dem Bücken des Arbeiters, dem Aufheben der Eisenbarren, dem Tragen und dem Stapeln jener Barren. Laut Taylor könnte dies auch ein „intelligenter Gorilla“ tun. Für dieses Beispiel begab sich Taylor in die Bethlehem-Stahlwerke, welche eine damalige Belegschaft von 75 Durchschnittsarbeitern innehatte. Die Tagesleistung eines Arbeiters betrug vor Taylors Veränderungen 12,5 Tonnen. Taylor war sich nach eigenen Berechnungen jedoch sicher, dass ein hochklassiger Roheisenverlader bis zu 48 Tonnen verladen konnte. Um dieses Resultat erzielen zu können, musste zu Beginn erst einmal der richtige Arbeiter ausgewählt werden. Laut dem neuen System musste ein Mann nach dem anderen angelernt und danach verbessert werden. Nach tagelangen Beobachten fanden sie schließlich einen geeigneten Arbeiter, welchen sie als „Schmidt“ bezeichneten. Als nächsten Schritt musste „Schmidt“ von den Leitern davon überzeugt werden, freiwillig sein Pensum zu steigern. Sie versprachen ihm dafür mehr Lohn, somit lenkten sie den Fokus des Arbeiters von der Mehrarbeit ab, und lenkten diesen auf den höheren Lohn. Taylor und die Leiter der Stahlwerke konnten „Schmidt“ schnell überzeugen, da dieser laut Taylor eine „geistige Unbeholfenheit“ besaß, welche ihn für die einfache Arbeit passend machte. Schmidt begann daraufhin unter Anleitung eines Mitglieds der Leitung zu arbeiten. „Er arbeitete, wenn ihm befohlen wurde zu arbeiten und ruhte sich aus, wenn ihm befohlen wurde, sich auszuruhen.“ Am Abend, gegen 17:30 Uhr, hatte Schmidt, unter der exakten Anweisungen der Leitung, 47,5 Tonnen Roheisenbarren auf einen Waggon verladen. Taylor blieb daraufhin drei Jahre in diesem Stahlwerk, und „Schmidt“ schaffte es jeden Tag, mit Hilfe der Anleitung dieses hohe Pensum ohne Probleme zu erreichen. Aufbauend auf diesem Erfolg, wurden nach und nach die anderen Arbeiter individuell an das höhere Pensum angeleitet. Mit diesem Beispiel verdeutliche Taylor die vorherrschende Beziehung zwischen Arbeit und Ermüdung, welche unter dem alten Initiativsystem nicht festzustellen war.

Das Schaufeln oder die Vorteile der individuellen Behandlung durch das neue System Taylors zweites Beispiel behandelte das Schaufeln von Erde. Bei dieser Tätigkeit muss sich ein „erstklassiger Schaufler“ die Frage stellen, welche Gewichtsslast er pro Schaufelbewegung stemmen muss, um die größte Tagesleistung zu erreichen. Um diese Frage zu beantworten, bedarf es einer wissenschaftlichen Untersuchung dieser Tätigkeit, damit die vorherrschenden Faustregeln effizient ersetzt werden konnten. Zur Findung dieser Zahl suchte die Forschungsgruppe zwei bis drei erstklassige Schaufler aus, denen ein extra Lohn versprochen wurde, welcher diesen Arbeitern zu einer ehrlichen und zuverlässigen Arbeit motivieren sollte. In den darauffolgenden Woche des Experiments wurden nach und nach die Schaufellasten sowie sämtliche Umgebungseinflüsse verändert. Die Arbeiter wurden gründlich von verschiedenen Leuten, welche schon Experimente durchgeführt haben, beobachtet. Das Ergebnis waren schließlich 9,5 kg Schaufellast im Durchschnitt. In Anlehnung an das bereits gefundene Gesetz, durften die Schaufler nun nicht mehr eigene Schaufeln besitzen, noch durften die Arbeiter nicht mehr ihre Schaufeln aussuchen. Die Schaufler mussten, je nach Material, acht oder neun Schaufeln besorgen. Hierdurch ergab sich die Möglichkeit für die Arbeiter die Durchschnittslast aufzugabeln, und zusätzlich auch andere Verwendungsmöglichkeiten der verschiedenen Schaufeln. Diese wissenschaftliche Untersuchung führte unter anderem zu der Etablierung eines Schaufellagers, in welchem die geeigneten Werkzeuge aufbewahrt und ausgeliehen werden konnten. Zum Vergleich: Unter der „Faustregel-Methode“, in der der Arbeiter stets die gleiche Schaufel bei den unterschiedlichen Materialien (Erz, Erbskohle,..) verwendeten, waren die jeweiligen Lasten pro Schaufelgang extrem unterschiedlich (von 2 kg bis 15 kg). Durch diese Unterschiede war es unmöglich eine geeignete Tagesleistung zu erreichen, da er bei einer zu hohen Last zu erschöpft gewesen wäre, während er bei einer zu geringen Last nur sehr kleine Leistungen erzielen hätte können. Folgende Untersuchungen wurden durchgeführt, um die Wissenschaft des Schaufelns zu erfassen: tausende Messungen mit einer Stoppuhr davon, wie schnell ein Arbeiter mit der „richtigen“ Schaufel das Material entnehmen kann, Erfassung der Zeit, welche erforderlich war, die Schaufel zurückzuschwingen um die Last damit so weit und so hoch wie möglich zu werfen, Durchführung dieser Messungen für verschiedene Kombinationen von Material, Höhe und Entfernung. Durch das Zusammenspiel dieser Statistiken mit dem Gesetz für schweres körperliches Arbeiten war es dem Leiter möglich, dem Schaufler die exakte Vorgehensweise zu instruieren. So konnte die Kraft des Schauflers optimal genutzt und ihm ein individuelles, gerechtes sowie tägliches Pensum zugewiesen werden, welches der Arbeiter einwandfrei erreichen konnte. Dem Arbeiter wurde es hierdurch möglich, eine erhebliche Prämie zu erzielen. Um jeden Arbeiter individuell zu behandeln (Pensum, richtiges Arbeitsgerät, Arbeitsanweisung) wurde ein Arbeitsbüro errichtet, welches diese Aufgaben erfüllte. Zusätzlich wurden Telefonate und Botendienste etabliert, damit der Zeitverlust bei der Anweisung so gering wie nur möglich bleibt. Ein wichtiger Aspekt des neuen Systems, der neuen Leitung war es, bei Fehlern nicht mit Entlassung oder Herabsetzung des Lohns zu reagieren, sondern die notwendige Hilfe zur Verfügung zu stellen.

Das Mauern oder die Verbesserung der Methoden und der Gerätschaften