Organisationskultur () ist ein Begriff der Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen. Teilweise werden auch die Begriffe Unternehmenskultur, Betriebskultur oder eben Verwaltungskultur verwendet.
Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, Führung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.). Jede Aktivität in einer Organisation ist auf Basis ihrer Kultur entstanden und dadurch kulturell beeinflusst. Das Selbstverständnis der Organisationskultur erlaubt es Organisationsmitgliedern, Ziele besser verwirklichen zu können. Außenstehende können durch diese Kenntnis die Organisation besser verstehen.
Grundlagen Das Konzept der Organisationskultur überträgt den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf Organisationen. Demnach bildet jede Organisation eine Kultur heraus, die das kollektive organisatorische Verhalten und Verhalten von Individuen in Organisationen bestimmt. Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeiter kollektiv teilen. Durch die Kultur wird das Zusammenleben in der Organisation sowie das Auftreten nach außen hin geprägt.
Hier sei vor allem Edgar H. Schein erwähnt. Er ist „der“ Wegbereiter des Forschungsfeldes Organisationskultur. Schein (1985, S. 25) definiert Organisationskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“
Weitere Definitionen werden von verschiedenen Autoren geliefert:
Stark verkürzt kann der Begriff der Organisationskultur auch so umschrieben werden:
Die genannten Definitionen werden teilweise als problematisch bezeichnet, da sie nahezu alles innerhalb einer Organisation erfassen. Die Definitionen, insbesondere des Begriffes Kultur erscheinen in der Regel vage und allumfassend. Jeder der im Folgenden beschriebenen Ansätze zeichnet sich durch eine eigene Betrachtungsweise der Thematik und Begriffsdefinition aus, so dass nicht alle Ansätze beliebig miteinander kompatibel sind. Insbesondere die unterschiedliche und häufig psychologisch wertende Wortwahl mit Adjektiven wie stark, schwach, gut und schlecht sowie die Art der Methodologie eröffnen vielfältige Interpretationsmöglichkeiten. In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass Fehlschlüsse häufig in der begrenzten Rationalität und den individuellen kognitiven Tendenzen der Leser zu finden sind. Weiterhin erschweren die jeweiligen Voreingenommenheiten () – angefangen beim Forscher über die Studienteilnehmer bis hin zum Leser – die Findung einer gemeinsamen Diskussions- und Forschungsgrundlage.
Einigkeit besteht – trotz aller unterschiedlicher Forschungsansätze – darin, dass nationale und regionale Kulturen einen Einfluss auf die Organisationskultur haben und sich dadurch Auswirkungen auf das Erreichen der Organisationsziele ergeben. Als Grundlage für die wissenschaftliche Forschung hat sich das von Schein entwickelte dreistufige Modell etabliert.
Organisationskultur wird allgemein als veränderlich angesehen, wobei es nicht möglich ist, abschließend und allgemeingültig Ansatzpunkte aufzuzählen. Organisationskultur entsteht durch die geteilten Erfahrungen der Belegschaften und ist nur sehr langsam gezielt zu verändern. Zudem beeinflussen soziale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen sowie die Struktur und die Strategie der Organisation deren Kultur.
Organisationskultur in der Betriebswirtschaftslehre Nicht alle Modelle einer Organisation erkennen die Existenz einer Organisationskultur an. Frühe mechanistische Organisationsbilder gingen von einem funktionierenden Apparat oder einer militärisch organisierten Maschine aus. Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigte jedoch, dass in Organisationen Eigeninteressen der Mitarbeiter und des Managements bestehen. Die Erforschung der Faktoren und Einflussmöglichkeiten auf die Organisationskultur bildet heute einen wichtigen Teil der Betriebswirtschaftslehre und einen Schnittpunkt zur Soziologie.
In einem Verhaltenskodex mit Regelungen und Richtlinien zur organisationsexternen und -internen Kommunikation sind Führungsgrundsätze und das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter festgelegt. Grundlage für den Verhaltenskodex sind die Werte, zu denen sich die Organisation bekennt. So ergibt sich ein typisches Gesamtbild () einer Organisation, welches auch im Rahmen der Marktkommunikation des Marketings innerhalb der Betriebswirtschaftslehre geplant und vermittelt wird und z. B. auch in die Arbeitsgrundlage externer Dienstleister, wie z. B. das von Werbeagenturen oder -Beratern Eingang findet.
Mit dem im Organisationskulturansatz bekannten Veränderungsmanagement () wird versucht, über die Entwicklung gemeinsamer Visionen und der Formulierung eines Unternehmensleitbildes an der Organisationskultur gezielt zu arbeiten. Unter werden verschiedene Ansätze zusammengefasst, um verschiedenartige Mitarbeiter und -gruppen zu integrieren und eine einheitliche Organisationskultur einzuführen.
Damit das Selbstverständnis der Organisation gezeigt, gelebt und kommuniziert werden kann, wird es durch Schulungsmaßnahmen und Führungsanweisungen eingeübt und vermittelt. Der Führer beabsichtigt damit die interne Kommunikation zu fördern, Entscheidungen zu beschleunigen und – sollte dies das Ziel der Organisation sein – die Rentabilität zu erhöhen.
Häufig zitiert und für die Analyse in Verwendung befindlich sind dabei die folgenden:
Deal und Kennedy
Terrence E. Deal und Allan A. Kennedy beschreiben Kultur als ein zweidimensionales Modell mit den Dimensionen (finanzielles) Risiko und Feedback (die Geschwindigkeit, mit der eine Aktivität sich für vorteilhaft oder nachteilig herausstellt). Den entstehenden vier Quadranten geben sie sehr bildhafte Namen, die aus diesem Grunde hier auch auf Englisch aufgeführt sind.
Kulturtypologienach Deal und Kennedy Risiko niedrig hoch FeedbackundBelohnung schnell Brot-und-Spiele-Kultur Alles-oder-nichts-Kultur langsam Prozess-Kultur(oder Bürokratie) Analytische-Projekt-Kultur
Kulturebenen von Schein mini|Scheins 3-Ebenen-Modell
Edgar Schein entwickelte ein Modell mit drei Ebenen von Kulturphänomenen in Organisationen. Kultur entsteht aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation. Grundlegend sind die inneren Werte und wie sie sich als Verhalten im Unternehmen ausdrücken – also nicht die schriftlichen Regeln und Anweisungen. Das Modell ist differenzierter als das Modell von Deal und Kennedy. Schein definiert Kultur als
An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse.Beispiele sind das Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Leitbild, aber auch die Rituale und Mythen der Organisation. Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen. Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. ) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.
Es ist dieses Muster von Grundannahmen, die Schein als Kultur beschreibt.
Organisationskultur in der Psychologie
Die Organisationskultur ist auch Forschungsthema in der Arbeits- und OrganisationspsychologieGunda Hasseler: Dienstleistungsorientierte Unternehmen aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive. Diplomarbeit an der Universität Bremen 2002, betreut von Birgit Volmerg sowie in der Wirtschaftspsychologie.
Gerry Johnson (1988) beschreibt Organisationskultur als Netzwerk interner Strukturen und Prozesse, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken. Dem Modell ist die Herkunft in Scheins Drei-Ebenen-Modell anzumerken. Anders als Schein ordnet Johnson die Elemente neben- statt übereinander ab und fügt als kennzeichnendes Element eine Art Kernidee – das Paradigma – hinzu. Er verwendet den Begriff ( Kulturnetz) und beschreibt die Organisationskultur als ein Netz von sieben überlappenden Themengebieten: Geschichten und Mythen, Symbole, Machtstrukturen, organisatorische Strukturen, Kontrollsystem, Rituale und Routinen, Paradigma.
Starke und schwache Kulturen Hinter der Diskussion um Organisationskulturen stand und steht immer noch die Idee, dass Kulturen einen Wettbewerbsvorteil darstellen. vertritt die Auffassung, dass mit dem Abschwächen anderer Wettbewerbsfaktoren (z. B. Lerneffekte, Skalenerträge usw.) die Kulturen als die Art und Weise, wie wir Wert durch Menschen schöpfen einen immer stärkeren Wettbewerbsvorteil darstellen können – vorausgesetzt, man tut es besser als die Konkurrenz. Einen ähnlichen Standpunkt nimmt ein. Daher etablierte sich eine fragwürdige (da wertende) Bezeichnungsform, wo man von starken Kulturen und im Umkehrschluss von schwachen Kulturen spricht. Als stark bezeichnet man nach Horst Steinmann und Georg Schreyögg Kulturen, die unterschiedliche Dimensionen erfüllen. Als wichtigste identifizieren sie Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe, fügen aber auch weniger wichtige in ihrer Aufzählung hinzu.
Faktor Beschreibung Starke Kultur Schwache Kultur Prägnanz Wie klar sind Orientierungsmuster und Werthaltung? Sind die Grundannahmen homogen in der 1. und 2. Ebene (von Scheins Modell) abgebildet? eindeutige Anleitung zum Handeln, klare Trennung zwischen erwünscht und unerwünscht differenzierte Verhaltensregeln, variable Orientierungsmuster Verbreitungsgrad Ausmaß, in dem die Gruppenmitglieder die Kultur teilen sehr viele Mitarbeiter, idealerweise alle wenige Mitarbeiter Verankerungstiefe Wie tief stellt die Kultur einen selbstverständlichen Bestandteil der Handlungsregelung dar? (wobei Konformität – kalkuliertes Anpassen – zu unterscheiden ist von gedankenloser Internalisierung) Werte werden bedenkenlos- und gedankenlos verwendet Werte werden entweder kalkuliert verwendet oder spielen bei der Entscheidungsfindung keine große RollePersistenz Stabilität der Kulturelemente im Zeitverlauf lange unveränderlich variabel, anpassend und flexibel
Bei diesen Einteilungen werden nur die Ausprägungen der Kulturen beachtet, nicht deren Inhalte, wenn auch einsichtig ist, dass Prägnanz nur dann erreicht werden kann, wenn die Inhalte Menschen ansprechen und dies eine direkte Auswirkung auf den Verbreitungsgrad und die Verankerungstiefe haben. Die Erkenntnis wird von Steinmann und Schreyögg prägnant formuliert:
Management und nationale Kulturen
Der niederländische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede untersuchte zwischen 1967 und 1978 ca. 116.000 Fragebögen, die in 50 verschiedenen Ländern von Beschäftigten in allen Positionen – Arbeiter bis Manager – ausgefüllt worden waren. Sein Ziel war es, eine Sprache zu finden, in der Kultur ohne Missverständnisse wissenschaftlich bearbeitet werden kann. Aus den Antworten entwickelte Hofstede vier Kulturdimensionen zur Beschreibung von Kulturen: Individualismus vs. Kollektivismus hohe oder geringe Akzeptanz von Status-Unterschieden (engl. ) starke oder schwache Unsicherheitsängstlichkeit (engl. ) Maskulinität vs. Femininität (engl. )
Dieses Modell erweiterte Hofstede später um zwei weitere Dimensionen: Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (engl. ) Nachgiebigkeit und Beherrschung (engl. )
Konsequenzen für das Management