Führen von unten (auch „Führung von unten“) bedeutet die bewusste, offenkundige oder auch subtile, gezielte EinflussnahmeHomepage Personalmanagement.Info, Definition lt. Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl. DTV-Beck 2002. (Stand: 29. März 2015). von Mitarbeitern auf deren Vorgesetzte. Während die Darstellung von Führungsstilen eher die Perspektive von Leitungspersonen einnimmt, ergänzt „Führen von unten“ diese mit der Sichtweise von Arbeitnehmern, die hierarchisch einem Vorgesetzten unterstehen.Bierhoff, Hans-Werner: Sozialpsychologie: Ein Lehrbuch. W. Kohlhammer Verlag, (6. Auflage) Stuttgart 2006, ISBN 3-17-018842-9, S. 469, Gertz, Winfried: „Cheffing – So führen Sie Ihren Boss“ (Stand: 25. März 2015). Zur Orientierung der Mitarbeiter bezüglich ihrer eigenen Haltung bildet das Konzept das komplementäre Gegenstück, auf das Vorgesetzte angewiesen sind, die einen kooperativen Führungsstil praktizieren wollen.

Das Konzept wird auch unter „Cheffing“Homepage „Die Welt“, Herwig, Marc: „Führung von unten“, Artikel vom 24. November 2012 (Stand: 25. März 2015). als Umgangsstil zwischen Belegschaft und Vorgesetzten im Bereich der Printmedien diskutiert,Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 3 ist dabei aber nicht zu verwechseln mit „Bossing“, einer Mobbingvariante von Vorgesetzten gegenüber ihren Untergebenen.Süddeutsche Zeitung:"Wie führt man seinen Chef?", Artikel vom 21. Mai 2010, 14:53 (Stand: 11. März 2015) Als plakatives Schlagwort existiert dieser Begriff in dieser Form für „Führen von unten“ jedoch nur im deutschen Sprachraum. Bei englischsprachigen Fachleuten ist dabei eher von „managing the boss“ die Rede.Homepage JSTOR – Journals, primary sources, and now BOOKS, Wunderer, Rolf: „Managing the boss – Führung von unten“ in: Zeitschrift für Personalforschung / German Journal of Research in Human Resource Management © 1992, Rainer Hampp Verlag, 6. Jahrg., H. 3, 1992, (Stand: 26. März 1995).

Führung von unten / Cheffing kann im offenen Dialog mit Vorgesetzten geschehen – und ist dann abzugrenzen vom Versuch der Manipulation. Konstruktive Wirkung entfaltet es vor allem, wenn Vorgesetzte sich auf die Einflussnahme durch ihre Untergebenen einlassen.Frankfurter Rundschau, „Auch Mitarbeiter können Chefs führen“ (Stand 8. März 2015). In Fortführung dieser Idee können sich plurale Führungsformen bzw. Plural Leadership (z. B. verteilte Führung sowie gemeinschaftliche Führung) entwickeln.

Ausgangslage mini|Change-Holder-Portfolio nach Herzlieb/Ulrich 2005Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 7Fredmund Malik stellte schon 1995 fest, dass es zwar notwendig, jedoch weit schwieriger ist, von unten nach oben zu führen als von oben nach unten, und fragt, wie man seinen Chef managen kann., Malik, Fredmund: Wie managt man eigentlich seinen Chef? März 1995 (Stand: 26. März 2015). Martin Wehrle (2006) beobachtet bei seiner Tätigkeit als Unternehmensberater, dass die besten Organisationsberater oft die eigenen Mitarbeiter sind.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 33 Wie Wehrle beschreibt auch Sabine Thienel in einem Zeitschriftenartikel, dass Kommunikationsprobleme zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten eher die Regel als die Ausnahme sind., Thienel, Sabine: „Managen Sie Ihren Chef“ vom 23. Mai 2001 (Stand: 26. März 2015).

Heinz-Jürgen Herzlieb und Friedrich Ulrich machen (2005) drei verschiedene Einstellungen aus, mit denen Mitarbeiter ihrer Situation oft begegnen, wenn sie Probleme bei der Erledigung ihrer Aufgaben ohne ihre Vorgesetzten nicht lösen können oder sich in ihrem Wunsch, sich zu engagieren, immer wieder nicht gehört fühlen: Die Opferhaltung: Es gibt unzählige Gründe, welche die unbefriedigende berufliche Situation rechtfertigen und als Ursache angegeben werden, warum daran nichts geändert werden kann.Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 20 Die Blender-Strategie: Warnsignale werden heruntergespielt, mit dem Gefühl: „es wird alles nicht so heiß gegessen, wie es gekocht wird“. Misserfolg wird verharmlost oder sogar unter positivem Vorzeichen als Erfolg verkauft.Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 23 Die Unternehmer-Strategie: Probleme und Schwierigkeiten werden bewusst wahrgenommen und einer neutralen Analyse unterzogen. Kann das Problem (bei Abhängigkeit von einem Vorgesetzten) nicht gelöst werden, gibt es zwei weitere Optionen: Aushalten: Der Betroffene versucht, sich emotional nicht in das Problem zu verstricken, sondern eine neutrale Haltung einzunehmen, ohne zu kämpfen, um seine Energien in andere Bereiche seines Auftrags lenken zu können. Die Situation verlassen: Es wird innerbetrieblich oder außerhalb nach einem anderen Arbeitsgebiet gesucht.Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 24–28.

Mitarbeiter, die die Verantwortung für eine so entstandene berufliche Unzufriedenheit allein bei ihren Vorgesetzten belassen, liefern sich selbst der Situation hilflos aus und geraten dadurch unter weit größeren Stress, als wenn sie versuchen, die Situation selbst in die Hand zu nehmen und positiv zu verändern, stellt WehrleWehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 120f fest. Herzlieb schlägt darum Mitarbeitern, die die letzte der oben genannten und als einzige konstruktive Option ergreifen wollen, vor sich ihrer Situation bewusst zu werden und eine klare Strategie zu entwickeln, bei der sie eine aktive Rolle einnehmen.Herzlieb, Heinz-Jürgen / Ulrich, Friedrich: Cheffing – Führen von unten. Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co KG, Berlin 2005 (2. Auflage), ISBN 3-411-86404-4, S. 29–33.

Einsatz

Da die Führung von Menschen immer ein Beziehungsgeschehen ist, müssen beim Einsatz einer Führungsmethode die Seiten beider Beteiligten Beachtung finden.Spiegel Online van Bebber, Frank: Führung von unten: Wie der Doktorand seinen Professor lenkt (Stand: 29. März 2015)

Doch die meisten Vorgesetzten haben das Ausüben einer Leitungsfunktion in ihrer Ausbildung gar nicht erlernt, stellt Wehrle festWehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 96 und folgert weiter, dass man beim Führen mit Macht und Autorität statt mit Motivation sich Gegen- statt Mitarbeiter schafft; „Untergebene“ im Wortsinn.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 100 Seiner Beobachtung nach orientieren sich manche Vorgesetzte eher an der Konkurrenz, als dass sie Verbesserungsvorschläge der eigenen Mitarbeiter akzeptieren, oder verkaufen diese, wenn sie erfolgreich sind, auch als eigenes Werk.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 108

mini|Wer bei seiner Arbeit weder über- noch unterfordert ist, kann in den sog. „Flow“ kommen – er geht in der Tätigkeit auf, während die Motivation erhalten bleibt oder sogar ansteigt.Weiter stellt er fest, dass leistungsstarke oder erfahrene langjährige Mitarbeiter vom Vorgesetzten ungern befördert werden, weil dieser dann auf deren gute Arbeit verzichten müsste. Auch um Unruhe bei anderen Kollegen vorzubeugen, wird für Leitungsstellen häufig „nach einer Lösung von außen“ gesucht und ein externer Bewerber in eine Führungsposition eingestellt.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 131–133. Personalentwicklung bestünde in vielen Firmen eher daraus, aus schlechten Mitarbeitern weniger schlechte zu machen als gute zu fördern. Während in Leitbildern oft innovatives Querdenken gewünscht wird, sei dies in der Realität oft gefürchtet, weil es in der Regel mit charakterlichen Ecken und Kanten verbunden ist, was Misstrauen erzeuge, skizziert der Berater und Gehaltscoach die Lage bei Stellenbesetzungen und Beförderungen in Unternehmen.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 135

Tatsächlich brachte eine Studie, die 1998 bei IBM durchgeführt wurde, ans Licht, welche Kriterien eine Beförderung begünstigen: Die Qualität der Arbeit wirkt sich zu 10 % aus, das eines Mitarbeiters im Unternehmen trägt zu 30 % dazu bei und zu 60 %, wie gut er den Vorgesetzten auf sich aufmerksam machen konnte.Asgodom, Sabine: Eigenlob Stimmt, Econ Verlag GmbH, Düsseldorf 1998 (4. Auflage), ISBN 3-430-11086-6, S. 9

Doch Motivation durch die Vermittlung materieller Sicherheit, wie es vor Jahren noch mit Verweis auf die Bedürfnispyramide nach Maslow möglich war, ist vielen Mitarbeitern inzwischen zu wenig. Viel wichtiger ist inzwischen Selbstverwirklichung im Beruf geworden.Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 116–118.

Wehrle stellt fest,Wehrle, Martin: Der Feind in meinem Büro: die großen und kleinen Irrtümer zwischen Chef und Mitarbeiter, Econ Verlag, Berlin, 2006 (2. Auflage), ISBN 3-430-19543-8, S. 86–88. dass die meisten angestellten Berufstätigen durch ihre Arbeit glücklich werden wollen, indem sie durch ihre Tätigkeit an der Aufgabe oder dem Auftrag Bestätigung erhalten, durch die sie in einen Flow kommen, der ihre Leistungsfähigkeit steigert, was im Sinne des Unternehmens beziehungsweise der Vorgesetzten ist.

Die Führung von unten stellt vor diesem Hintergrund die Beeinflussung eines konkreten Vorgesetzten dar, und zwar dies auch,Emmerich, Astrid: Führung von unten: Konzept, Kontext und Prozess. Deutscher Universitätsverlag GmbH, Wiesbaden 2001, ISBN 3-8244-7542-1, S. 46ff aber nicht nur, ohne deren Auftrag (durch Initiierung durch die Mitarbeiter selbst).Gronenberg, Ramona: Aspekte personaler Führung in Organisationen: Interaktion und Austausch innerhalb von Führungsbeziehungen sowie deren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Diplomica Verlag GmbH, (Druck und Bindung: Books on Demand GmbH) Norderstedt 2004, ISBN 3-8386-9151-2, S. 11.

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