Diversity Management (kurz DiM, oft und im angelsächsischen Bereich auch Managing Diversity) bzw. Management der Vielfalt oder Diversitätsmanagement ist Teil des Personalwesens ()Wayne Cascio: Managing Human Resources. 10. Auflage. McGraw-Hill Publishing 2018. und wird meist im Sinne einer konstruktiven Nutzung der in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation vorfindbaren personellen und sozialen Vielfalt verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit () der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.

Die klassische Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass die Diversität der Mitarbeiter nicht im Fokus ihres Gestaltungsinteresses steht, sondern nur einer von vielen sozialen Faktoren des betrieblichen Verwertungsprozesses ist. Im Gegensatz dazu besteht das Ziel des Diversity Management darin, diese Diversität der Arbeitskräfte zu nutzen und deren Differenzen bewusst im Sinne des Unternehmens zu gestalten, unter anderem um neue externe Rekrutierungspotenziale zu erschließen, die Vielfalt der externen Kundschaft oder Klientel auch innerhalb der eigenen Arbeitsorganisation besser abzubilden (Diversity Marketing), eine dysfunktionale soziale Diskriminierung von Frauen und Minderheiten zu verhindern, Beschäftigten bisher in Führungspositionen unterrepräsentierter Gruppen Karrierewege zu ermöglichen und dadurch die Motivation, Wettbewerbsfähigkeit und Kreativität zu steigern.

Diversity Management fokussiert in der Europäischen Union die gesetzlich durch das AGGAndreas Merx, Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. In: Verena Bruchhagen, Iris Koall (Hrsg.): Diversity Outlooks – Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. LIT. Münster 2007, S. 354–385. oder andere Rechtsprechung vorgegebenen Merkmale wie Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion. Zusätzlich zu den im AGG genannten „Primärdimensionen“ werden gelegentlich auch „Sekundärdimensionen“ genannt, die durch ein Diversity Management berücksichtigt werden sollen: das Einkommen, der berufliche Werdegang, die „geografische Lage“, der Familienstand, die Elternschaft und die (Aus-)Bildung eines Bewerbers bzw. Mitarbeiters.Andreas Merx: Einführung in Diversity‐Konzepte. pro diversity.de, S. 2. In noch stärker ausdifferenzierten Konzepten des Diversity Managements werden auch Kategorien wie Unterschiede in Fähigkeiten, Kompetenzen, Arbeitsstil und Verhalten aller Art berücksichtigt.

Das Diversity Mainstreaming durch staatliche Verwaltungen verwendet dieselben Begriffe wie das Diversity Management in Unternehmen. Es orientiert sich jedoch weniger an wirtschaftlichem Profitstreben als vielmehr am Gedanken sozialer Gerechtigkeit und der Herstellung von Chancengleichheit für alle Menschen.Antidiskriminierungsstelle des Bundes: , S. 12.

Definitionen Diversity im Unternehmenskontext Der Begriff Diversity, der meist mit „Diversität“, „Heterogenität“, „Verschiedenartigkeit der Belegschaft“ oder in leicht positiver Konnotation mit „Vielfalt“ übersetzt wird, ist vielschichtig und facettenreich. Die aktuelle Diskussion bewegt sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits und einer proaktiven Wettbewerbsorientierung andererseits. Clutterbuck verdeutlicht:

Die Begriffsfassungen von Diversity unterscheiden sich hinsichtlich der Merkmale und des Umfangs sozialer Inklusion, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen relevant werden. Am weitesten – wenn auch weg von dem politischen Impetus der Gleichstellung – geht die Definition nach Dieter Wagner und Peyvand Sepehri, wenn sie unter Diversity jegliche Unterschiede fassen, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.

Differenzierter formulieren Thomas und Ely:

Die Auffassungen divergieren insbesondere in Bezug auf das Ausmaß, in dem neben sichtbaren demographischen Diversitätsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand (surface-level diversity) auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen (deep-level diversity) von Interesse sind. Während sichtbare Attribute für Teilhabe und Partizipation an Arbeits- und Entscheidungsprozessen in Gruppen eine wichtige Funktion haben, kann die Qualität und Verteilung von nicht sichtbaren oder nur schwer erkennbaren Unterschieden unmittelbare Leistungs- und Ergebnisrelevanz für Unternehmen entfalten. Eine Begriffsfassung, die über eine summarische Erfassung relevanter Unterschiede von Mitarbeitern und Organisationseinheiten hinausgeht, bietet Rosemary Hays-Thomas, die mit der Auswirkung der Diversität auf die Arbeitsbeziehungen zugleich die Begründung für die unternehmerische Relevanz von Diversity liefert:

Der Wert der Diversität für eine Organisation wird wesentlich durch die Perspektiven bestimmt, die die Organisation bezüglich der leistungsrelevanten Merkmale ihrer Mitglieder einnimmt.

Auf die Gefahr, dass durch eine Betrachtungsweise, die Menschen primär aufgrund einzelner Merkmale als Angehörige bestimmter Gruppen klassifiziert oder kontraproduktive stereotype Denk- und Verhaltensmuster gefördert werden, wird von verschiedenen Autoren deutlich hingewiesen. Die Alternative ist ein Diversity-Begriff, der die Individualität als das Wesen menschlicher Existenz in den Vordergrund rückt.Vgl. André Knoth: Managing Diversity – Skizzen einer Kulturtheorie zur Erschließung des Potentials menschlicher Vielfalt in Organisationen. Tönning, Der Andere Verlag, 2006, S. 37 ff.

Als Argumentationshilfe zur Auseinandersetzung mit Skeptikern listen Gremien der deutschen Bundesregierung und der Europäischen Union zehn Gründe auf, warum Unternehmen proaktiv ein Diversity Management implementieren sollten:

„DiM… steigert den Umsatz: Migrantinnen und Migranten bringen wertvolle Sprachkenntnisse mit, um neue Kundengruppen anzusprechen; hilft bei der Expansion in neue Märkte: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus anderen Kulturen haben ein tiefes Verständnis ihrer Herkunftsmärkte – Unternehmen können Vorteile im Einkauf und Verkauf erzielen; verbessert das Image: Die Öffentlichkeit honoriert Unternehmen, die sich offen und pluralistisch darstellen; erleichtert die Rekrutierung geeigneter Beschäftigter: Unternehmen, die Vielfalt schätzen, können sich als beliebte Arbeitgeber positionieren; bindet Beschäftigte an den Betrieb: DiM-Unternehmen haben eine geringere Fluktuationsrate, weil Beschäftigte sich verstanden und 'zu Hause' fühlen; nutzt vorhandene Potenziale der Belegschaft: DiM verringert Reibungsverluste zwischen heterogenen Mitarbeitergruppen, verbessert den Informationsaustausch und steigert damit die Leistung; verbessert das Ranking von Analysten: Institutionelle Investoren begrüßen es, wenn Führungspositionen international besetzt sind; ermöglicht den Zugang zu ethisch orientiertem Kapital: Politisch korrekte Investmentfonds erwarten eine funktionierende pluralistische Binnenorganisation innerhalb von Unternehmen; senkt Risiken: AGG-Schadensersatzklagen sind weniger wahrscheinlich, wenn ein Betrieb DiM umsetzt; antizipiert internationale Regulierung: Global agierende Unternehmen operieren in unterschiedlichen Rechtsgebieten, die teilweise von strengen Anti-Diskriminierungsrichtlinien geprägt sind.“Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration / Europäischer Sozialfonds / Europäische Union: , S. 3. (PDF)

Diversity Management mini|Der bunte Baum trägt unterschied­lichste Früchte und symbolisiert so den Mehrwert, den Vielfalt bietet Diversity Management beinhaltet nach Taylor Cox „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.“ Insofern stellt die Implementation von Diversity Management nicht nur eine Methode der Mitarbeiterführung, sondern eine unternehmensstrategische Aufgabe dar. Sie basiert im Idealfall auf Analysen, die die vorfindbare Vielfalt der Beschäftigten und ihre Repräsentanz auf verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmensbereichen wie im Außenraum gegenüber dem Kunden feststellen.

Daraus können personalpolitische Schlussfolgerungen für den Zugang zu neuen Gruppen auf Absatzmärkten oder zur Optimierung von Produkten, Dienstleistungen und Ansprachestrategien für verschiedene Käufergruppen (Diversity Marketing) abgeleitet werden. Diese Schlussfolgerungen bestehen z. B. darin, in der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Beschäftigten besonderes fach-, branchenfremdes oder fremdkulturelles Wissen oder berufliche Erfahrungen von Arbeitskräften (Quereinsteigern) mit ungewöhnlichen Karrieren nutzbar zu machen. Es geht auch darum, in der Vielfalt enthaltene Konfliktpotenziale bei der Personalrekrutierung und Zusammensetzung von Teams zu beachten.

Vor allem wird Diversity Management im Wettbewerb der Unternehmen um qualifiziertes Personal und bei Fachkräfteengpässen zur Erschließung neuer Zielgruppen empfohlen.RKW Kompetenzzentrum: Fachkräfte finden & binden – Vielfalt nutzen. Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen. Eschborn 2014, S. 4f. Dem steht allerdings die Aussage einer Studie von Kienbaum Consultants International gegenüber, dass Personalentscheider dem Thema Diversity trotz Fachkräftemangel keine große Relevanz beimessen: Nur sechs Prozent platzieren Diversity Management auf den ersten Rang einer Prioritätenliste der Personalbereiche (und damit auf den vorletzten Platz).Fachkräftemangel ist größte Herausforderung für Personalverantwortliche. In: personalmanagement.info, o. J. (ca. 2011).

Im Personalmanagement wird oft nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit rekrutiert,Christiane Funken: Geld statt Macht? Weibliche und männliche Karrieren im Vertrieb – eine organisationssoziologische Studie. Campus Verlag 2004, S. 112, Anm. 69. was auch bei der Selektion privater Kontakte oder bei der Partnerwahl üblich ist. Privat wie im Arbeitsleben gilt es als ein Prinzip, das Konflikte minimiert. Dabei birgt es erhebliche Risiken für Unternehmen: Perspektiven werden vorschnell eingeengt, Risiken oder spezifische Kundenbedürfnisse werden übersehen, für Querdenker ist kein Platz.Barbara Weißbach: Diversity Management. Studienbrief OE WP-C10, Technische Universität Kaiserslautern, 2. Aufl. 2018, S. 9. Insbesondere im Verhältnis von Prinzipal und Agent ist das riskant.

Diversity Mainstreaming in staatlichen und nicht-profitorientierten Institutionen In der öffentlichen Verwaltung und im Non-Profit-Bereich (Erziehung, Bildung, Gesundheit, Therapie usw.) geht es um eine angemessene Abbildung der sozialen und demografischen Struktur der Klientel in der Belegschaftsstruktur dieser Einrichtungen. Man verspricht sich davon eine bessere Erreichung von Zielgruppen und eine höhere Qualität der professionellen Arbeit.Adnan Aydemir u. a.: Antennen Ausfahren, besser verstehen, anders reagieren. Hrsg. EQUAL-Netzwerk Kompetenz und Vielfalt, Multikulturelles Forum Lünen 2007.Barbara Weißbach u. a.: Suchtprävention und Beratung Gender- und Diversity-gerecht gestalten. Hrsg. Fachstelle für Suchtprävention im Land Berlin. Berlin, Dortmund 2012.

Die Antidiskriminierungsstelle des Bundes definiert „Diversity“ als ein menschenrechtlich orientiertes Verständnis von Vielfalt, das auf gleiche Rechte abzielt und dabei die Vielfalt und Komplexität von Menschen und ihren Lebenslagen berücksichtigt; ein[en] Perspektivenwechsel vom problemzentrierten hin zu einem ressourcenorientierten Verständnis von Zielgruppen; ein Organisations- und Personalentwicklungsinstrument, das zu höherer Effizienz und Kreativität in Arbeitsprozessen, besserer Kundenorientierung und mehr sozialer Gerechtigkeit führt.