Strategisches Controlling bildet einen Teilbereich des Controlling und steht damit in direkter Zuordnung zu dem generellen Controlling-Begriff. Wird Controlling als spezielle Führungsunterstützung verstanden (soweit Controlling nicht von Führungskräften selbst wahrgenommen wird), handelt es sich bei strategischem Controlling um die Unterstützung des strategischen Managements (= strategischer Unternehmensführung).R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 3 ff.; P. Horváth: Strategisches Controlling: Von der Budgetierung zur strategischen Steuerung. In: Controlling. 20. Jg., 2008, Heft 12, S. 663 ff.
__INHALTSVERZEICHNIS__ Ziel, Aufgaben und Prozess Ziel des unternehmensbezogenen Controllings ist die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung von Unternehmen.D. Hahn: Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung. In: D. Hahn, B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. 9. Auflage. Berlin/Heidelberg 2006, S. 6. Bei Ausrichtung auf die Ergebnis- bzw. Wertziele eines Unternehmens kann Controlling als Konzept der Führungsunterstützung, und zwar im Hinblick auf die ergebnis- bzw. wertzielorientierte Rationalitätssicherung, verstanden werden.R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 34 ff. Siehe zu den grundlegenden Controlling-Ansätzen auch D. Hahn, H. Hungenberg: Planungs- und Kontrollrechnung – PuK. 6. Auflage. Wiesbaden 2001, S. 276; B. Friedl: Controlling. Stuttgart 2003, S. 148 ff.; F. Wall: Controlling zwischen Entscheidungs- und Verhaltenssteuerungsfunktion – Konzeptionelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede innerhalb des Fachs. In: DBW. 68. Jg., Heft 4, 2008, S. 463–482. Art und Umfang der Führungsunterstützung unterscheiden sich grundlegend in Abhängigkeit von der betrachteten inhaltlichen Ebene. Bei generischer Betrachtung lassen sich drei Ebenen der Unternehmensführung differenzieren:K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management: Visionen, Missionen, Programme. 7. Auflage. Frankfurt am Main u. a. 2004; R. Dillerup, R. Stoi: Unternehmensführung. 3. Auflage. München 2011.
Normative Ebene: Die normative Ebene stellt die oberste Ebene im System der Unternehmensführung dar. „Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management: Visionen, Missionen, Programme. 7. Auflage. Frankfurt am Main u. a. 2004, S. 80. Inhalte der normativen Führung sind damit neben den Unternehmenszielen insbesondere auch Unternehmenswerte und Unternehmenskultur.
Strategische Ebene: Im Zentrum der strategischen Ebene stehen die Erfolgspotenziale eines Unternehmens. Bei ihnen handelt es sich um die produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen Erfolg (z. B. technologisch überlegene Produkte, Basistechnologien, Geschäftsmodelle, Prozessstrukturen): „Die strategische Unternehmensführung ist auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweisen.“R. Dillerup, R. Stoi: Unternehmensführung. 3. Auflage. München 2011, S. 37. Entscheidungen der strategischen Ebene betreffen damit letztlich Strategien, Strukturen und Schlüsselpersonen sowie Systeme eines Unternehmens.H. Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen. 6. Auflage. Wiesbaden 2011, S. 7 ff.; M. Welge, A. Al-Laham: Strategisches Management. 5. Auflage. Wiesbaden 2008, S. 15 ff.; R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 19 f.
Operative Ebene: Die operativen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse haben die Nutzung der vorhandenen Erfolgspotenziale zum Ziel. Sie bewegen sich innerhalb des Rahmens, der durch strategische Entscheidungen gesetzt wurde.
Strategisches Controlling kombiniert das Grundkonzept des Controllings mit der strategischen Ebene der Unternehmensführung. Strategisches Controlling hat damit die Aufgabe der ergebnis- bzw. wertzielorientierten Rationalitätssicherung im Hinblick auf die Sicherung und Weiterentwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale.R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 34 ff.
Die einzelnen Aufgaben des strategischen und des operativen Controllings unterscheiden sich grundlegend als Resultat der unterschiedlichen unternehmerischen Freiheitsgrade von strategischer und operativer Führung. Daraus wird mitunter gefolgert, dass der Begriff „Operatives Controlling“ mit quantitativen bzw. monetären Informationen gleichzusetzen sei und „Strategisches Controlling“ mit qualitativen Informationen. Eine derartige Zweiteilung verkennt allerdings den Unterstützungsbedarf bei strategischen Entscheidungen. „Die große Herausforderung besteht im Strategieprozess genau darin, qualitative Informationen schrittweise in quantitative und zuletzt monetäre Informationen zu überführen, um sie einer Bewertung zugänglich zu machen.“R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 36. Die enge Verbindung der verschiedenen Informationskategorien lässt sich an nachfolgendem Beispiel im Zusammenhang mit Investitionsüberlegungen veranschaulichen, bei dem die Informationsstufen aufeinander aufbauen:
Qualitative Informationen: u. a. Trends in der Gesetzgebung („Wird es zu einer Verschärfung von gesetzlichen Regelungen für ein spezifisches Produkt kommen?“),
Quantitativ nichtmonetäre Informationen: u. a. Größe des interessierenden Marktes in Stück („Wie groß ist der Markt gemessen in verkauften Einheiten heute und wie wird er durch die gesetzlichen Trends beeinflusst?“) und
Quantitativ monetäre Informationen: u. a. Größe des Marktes in €; Ergebniswirkungen eines strategischen Projektes („Wie groß ist der Markt gemessen in € aktuell und wie groß wird er in der Zukunft sein? Welchen Einfluss können unterschiedliche Preis-/Kostenentwicklungen auf das Nachfrageverhalten und die Marktgröße besitzen? Wie hoch sind die erforderlichen Investitionen, um an dem Markt zu partizipieren? Wie attraktiv ist das Investment auf Basis des Kapitalwertes? Wie sehen die monetären Konsequenzen eines ‚Worst Case‘-Szenarios aus? Könnten sie die Unternehmensexistenz bedrohen?“)
Im Gegensatz zu operativem Controlling, das auf Gewinn und Liquidität in Gegenwart und naher Zukunft („heute“) ausgerichtet ist, zielt strategisches Controlling auf die nahe und ferne Zukunft und damit einen grundsätzlich offenen Zeithorizont. Die Unterstützungsfunktion des strategischen Controllings bezieht sich dabei auf Entscheidungen zur Existenzsicherung (Aufbau und Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen) mit denen Gewinn und Liquidität in der Zukunft („morgen“) gewährleistet werden soll. Dies ist zugleich eine Voraussetzung für die Steigerung des Unternehmenswertes. Der Zeithorizont der nahen und fernen Zukunft ist das Resultat der strategischen Freiheitsgrade und kann in seiner konkreten Ausprägung je nach Branche erheblich variieren.R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 36; H. Baum, A. Coenenberg, T. Günther: Strategisches Controlling. 4. Auflage. Stuttgart 2007, S. 9; H. Langguth: Strategisches Controlling. Dissertation Technische Universität Berlin 1994. Ludwigsburg / Berlin 1994, S. 24.
Die Unterstützung des Managements wird durch das strategische Controlling in den einzelnen Phasen des strategischen Managementprozesses erbracht. Dieser kann idealtypisch als ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess nach dem Regelkreisprinzip interpretiert werden, und umfasst folgende Phasen:M. Welge, A. Al-Laham: Strategisches Management. 5. Auflage. Wiesbaden 2008, S. 186 ff.; R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 24. Siehe kritisch zu einer derartigen idealtypischen Sicht auch H. Mintzberg, J. Lampel, B. Ahlstrand: Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York u. a. 2005.
Strategische Zielplanung: „Welche Ziele soll das Unternehmen erreichen?“ Strategische Analyse und Prognose: „Welchen Chancen/Risiken steht das Unternehmen gegenüber, welche Stärken/Schwächen besitzt es?“ Entwicklung von Strategiealternativen: „Wie könnte das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen bzw. verteidigen?“ Strategiebewertung und -auswahl: „Was ist die Beste der Strategien für das Unternehmen, welche Entscheidung wird getroffen?“ Strategieimplementierung: „Wie setzt das Unternehmen den Strategieentscheid konkret um?“ Strategische Kontrolle: „Ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg und wie kommt es voran?“
Aus einem Verständnis von Controlling als Führungsunterstützung ergibt sich damit eine entsprechende prozessbezogene Aufgabe für das strategische Controlling: „Der strategische Managementprozess ist durch ein prozessbegleitendes strategisches Controlling in allen Phasen zu unterstützen.“P. Horváth: Strategisches Controlling: Von der Budgetierung zur strategischen Steuerung. In: Controlling. 20. Jg., Heft 12, 2008, S. 664. Die Phaseninhalte verdeutlichen eine besondere Vielfalt der (Unterstützungs-)Aufgaben. Insbesondere im Bereich der Beurteilung von Strategien bestehen enge Verknüpfungen zum rechnungswesenorientierten Controlling, speziell der gesamtunternehmensbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung. Strategisches Controlling bildet unter diesen Aspekten eine Schnittmenge von Aufgaben bzw. Unterstützungsaufgaben aus strategischem Management und rechnungswesenorientiertem Controlling.R. Alter: Strategisches Controlling - Unterstützung des strategischen Managements. München 2011, S. 37 f. Es handelt sich als Konzept um einen multidisziplinären Ansatz, mit dem angestrebt wird, die erforderlichen, verschiedenartigen Informationen und Instrumente bestmöglich zu integrieren.
Personelle Träger Die personelle Ausgestaltung des strategischen Controllings in Unternehmen ist selten statisch. Sie entwickelt sich meist entlang eines evolutionären Pfades, der von der Unternehmensgröße, der Marktkomplexität und dem Professionalisierungsgrad der Führung abhängt. In der Betriebswirtschaftslehre wird diese Entwicklung hin zu einer steigenden Spezialisierung klassisch in vier Stufen (Reifegrade) unterteilt.
Das 4-Stufen-Modell der Spezialisierung Stufe 1: Top-Management (Autark) └── Stufe 2: Rechnungswesen-Support (Rein monetär) └── Stufe 3: Integrierter Controller (Quantitativ & Qualitativ) └── Stufe 4: Duale Spezialisierung (Strategie-Unit & Finance-Controlling) Stufe 1 Strategisches Controlling als genuine Führungsaufgabe (Personalunion)
Charakteristik: Es existiert keine institutionalisierte Unterstützungseinheit. Das Top-Management (Geschäftsführung/Vorstand) nimmt die strategische Analyse, Planung und Kontrolle komplett selbstgesteuert wahr.Praxiskontext: Typisch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups.Chancen & Risiken: Die Wege sind kurz, Entscheidungen fallen schnell. Es besteht jedoch die akute Gefahr, dass das operative Tagesgeschäft („Feuerlöschen“) die strategische Arbeit verdrängt (Rationalitätsdefizit).
Stufe 2 Monetär fokussierte Assistenz (Rechnungswesenorientierung)