Ein Manager (von „handhaben, bewerkstelligen, leiten“) ist eine Person, die Managementaufgaben wie Entscheidung, Führung, Kontrolle, Organisation und Planung innerhalb einer Personenvereinigung wahrnimmt.
Manager ist das Nomen Agentis von Management. Zu den Personenvereinigungen gehören Unternehmen, Behörden oder sonstige Verwaltungen. Es handelt sich bei Managern um Personen, denen ein Unternehmen gehört (Unternehmer) oder die als leitender Angestellter mit Managementaufgaben betraut sind. Man unterscheidet in Hierarchien zwischen Top-Management (Behördenleiter, Unternehmensführung wie Vorstand), Middle-Management (Geschäftsspartenleiter, Abteilungsleiter) und Lower Management (wie Referatsleiter, Gruppenleiter, Teamleiter).
Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, jedoch unterscheiden sie sich in den Aufgaben und Kompetenzen. Wer mit Aufgaben des Managements betraut ist, heißt Manager. Er benötigt vor allem Managementkompetenzen, während Führungskräfte insbesondere über Führungskompetenzen verfügen müssen.Wolfgang H. Staehle: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Auflage, 1999, S. 192. In angelsächsischen Staaten ist der Manager meist jedoch keine Führungskraft mit Personalverantwortung, sondern ein – allenfalls mit Fachaufsichtsbefugnis betrauter – Fachvorgesetzter. Auch in Deutschland wird inzwischen der Begriff des Managers für Personen ohne Personalverantwortung verwendet („Facility Manager“ ist ein Hausmeister, „Sales Manager“ ein Verkäufer, „Account Manager“ ist Kundenbetreuer, „Risk Manager“ ein Finanzanalyst).Maximilian Lackner: Talent-Management Spezial, 2014, S. 12 (books.google.de).
Zu den Führungsaufgaben des Managements und eines Managers gehören Organisation, Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Delegation, Koordination, Information, Mitarbeiterbewertung und Kontrolle.Klaus Altfelder/Hans G. Bartels/Joachim-Hans Horn/Heinrich-Theodor Metze, Lexikon der Unternehmensführung. 1973, S. 83. Diese Tätigkeiten werden in der Betriebswirtschaftslehre unter dem dispositiven Faktor zusammengefasst. Für Konrad Mellerowicz darf nur eine Person eine Führungsaufgabe übernehmen (unipersonale Führung), denn der Unternehmer „hat die letzte Verantwortung für das Gesamtunternehmen zu tragen“.Konrad Mellerowicz, Unternehmenspolitik. Band 1, 1963, S. 31. Er meint damit jedoch, dass nur substanzielle unternehmerische Entscheidungen dem Unternehmer vorbehalten sind, denn er überträgt im Wege der Delegation auch Führungsaufgaben und Führungsverantwortung auf die nachgeordneten OrganisationseinheitenReinhard Höhn/Gisela Böhme, Führungsbrevier der Wirtschaft. 1974, S. 9 f. des mittleren und unteren Managements.
Wortherkunft Das Wort „Manager“ kam im Deutschen im 19. Jahrhundert auf in der Bedeutung von „Regisseur, Leiter einer Bühne“ (vorher: Impresario), Anfang des 20. Jahrhunderts dann auch in der Bedeutung „Leiter einer wirtschaftlichen Einheit (Unternehmen, Abteilung)“.Ursula Hermann, Knaurs etymologisches Lexikon, 1983, S. 304 Das zugrunde liegende englische Verb to manage ist abgeleitet vom italienischen maneggiare („handhaben, gebrauchen, lenken“), in dem das lateinische manus steckt („Hand“).Duden-Redaktion: Herkunft von „Manager“ und „managen“. In: Duden.de: Sprachwissen – Sprache und Stil. Ohne Datum, abgerufen am 1. Juli 2019.
Arten Nach der Hierarchiestufe unterscheidet man Spitzen-Manager (: Vorstand, Unternehmensführung), mittlere Manager (: Abteilungsleiter, Betriebsleiter) und untere Manager (: Gruppenleiter, Teamleiter, Meister, Vorarbeiter).Fritz Neske: Artikel Management. In: ders./Markus Wiener (Hrsg.): Management-Lexikon. Band II, 1985, S. 761. In der Fachliteratur erfährt der Manager-Begriff zuweilen einen engeren Begriffsinhalt, wenn er lediglich auf das Top-Management eingeschränkt wird.Erich Frese: Management. In: Wolfgang Lück: Lexikon der Betriebswirtschaft. 1983, S. 746 f. Ein Projektleiter kann auf allen Hierarchiestufen angesiedelt sein.
Nach Arbeitsgebieten gibt es im Rahmen wichtiger betrieblicher Funktionen vor allem Beschaffungsmanagement, Produktionsmanagement, Produktmanagement, Personalmanagement, Facilitymanagement, Finanzmanagement, Risikomanagement, Qualitätsmanagement oder Vertriebsmanagement. Die in diesen Funktionsbereichen tätigen Führungskräfte heißen entsprechend Beschaffungsmanager usw.
Rollen des Managers nach Mintzberg (1973) Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab. Nach Henry MintzbergHenry Mintzberg: The Nature of Managerial Work. 1973. lassen sich die Aktivitäten eines Managers in drei Rollenbündel klassifizieren: Interpersonale Rollen sind die Rollen, die der Manager zum Bilden der Gruppenidentität ausführen muss. Er ist der Proponent der Gruppe, und die Gruppe wird durch seine Person wahrgenommen. Intern muss er die Führungsfunktion erfüllen und außerdem den inneren Zusammenhalt (Kohäsion) der Gruppe sicherstellen. Galionsfigur (), Vorgesetzter (), Vernetzer (), Informationale Rollen sind die Rollen, die zum Sammeln, Interpretieren und Verteilen von Informationen erforderlich sind. Radarschirm () Sender () Sprecher () Entscheidungsrollen sind die Rollen, in denen die Machtausübung im Vordergrund steht. Das bedeutet nicht, dass diese Entscheidungen alleine getroffen werden, sondern nur, dass der Manager in diesen Dingen zumeist „das letzte Wort“ hat (Primus inter pares). Innovator (), Problemlöser (), Ressourcenzuteiler (), Verhandlungsführer ().
Funktionen des Managers nach Fayol (1916) Im Unterschied zu den Rollen, die ein Manager nach Henry Mintzberg (1973) einnehmen muss, kann man nach Henri FayolHenry Fayol, Administration industrielle et générale. Paris 1916. auch fünf Funktionen eines Managers betrachten. Die sind:
Planen (+), Organisieren (als Vorbereitung des Handelns), Anweisen (+), Koordinieren (des Handelns selbst), Kontrollieren (zum Ermitteln des Handlungserfolges).
Die Funktionen sollen, nach Fayol, 14 Management-PrinzipienStuart Crainer: Key management ideas, the thinkers who change the way we manage. Third edition, London/Edinburgh Gate, Prentice Hall, 1998. folgen: Arbeitsteilung, Autorität und Verantwortung, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, Entlohnung des Personals, Zentralisierung, Skalare Kette (Befehlshierarchie von oben nach unten), Ordnung, Gerechtigkeit, Stabiler Führungskader, Initiative, .
Manager in modernen Organisationen: Jüngere Perspektiven der Organisationstheorie Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte bspw. durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an sogenannte weiche Daten wie Gerüchte, Klatsch und MutmaßungenSiehe Mintzberg: The Nature of Managerial Work. und müssen häufig feststellen, dass der Erfolg ihrer Maßnahmen von nicht zu kontrollierenden Faktoren, innerhalb und außerhalb der Organisation, in der sie tätig sind, abhängt.
Die Funktion des Managers aus Perspektive der systemtheoretischen Organisationssoziologie Die soziologische Systemtheorie sieht in der Komplexität der Organisation den Grund dafür, dass die Entscheidungen individueller Manager sich nicht nahtlos in die Entscheidungen der Organisation übersetzen lassen. Als ein soziales System beobachtet die Organisation sich laufend selbst und entscheidet nach eigenen Regeln, welche Absichten einzelner Manager im System als anschlussfähig behandelt und ob daraufhin Organisationsstrukturen geändert werden oder nicht.
Dementsprechend besteht die Funktion des Managers in der „postklassischen Organisation“ darin, dass er seinerseits die Organisation beobachtet und zwar daraufhin, ob sie in Bezug auf sich laufend ändernde Umwelten (hier: Märkte) noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren. Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (bspw. viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas LuhmannNiklas Luhmann, 2002; Einführung in die Systemtheorie, hrsg. von Dirk Baecker, Heidelberg, 2002). Ob sich die laufend geschehenden Veränderungen auch steuern lassen (im Sinne von Differenzminimierung), hängt aber letztlich auch von der sozialen Beziehung zwischen Manager und Untergebenen ab.
Die Führungskraft der Manager: aus managementsoziologischer Perspektive eine Frage der Autorität Wenn Manager als Führungskräfte betrachtet werden, dann unterstellen Vertreter der Organisationspsychologie oder der Managementlehre meist besondere Kompetenzen, die den Manager als Person auszeichnen. Führung erscheint dann als eine Fähigkeit, die ein Manager haben oder zumindest lernen kann und man empfiehlt ihm einen kontextsensitiven Führungsstil (etwa partizipativ vs. autoritär).
In sozialwissenschaftlicher Perspektive ist der Führungsstil das Resultat einer Führungsbeziehung zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern. Er entsteht auf Basis wechselseitiger Erwartungen und Verpflichtungen – und nicht: weil er einseitig beansprucht wird. Daher ist es aus dieser Perspektive ein selbstverständlicher Gedanke, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten führen, dass man sowohl mit Führung „von oben“ als auch „von unten“ rechnen muss.Siehe
Welche Art der Führungsbeziehung realisiert wird, hängt im Kern von der Frage ab, ob und wie dem Manager Autorität von den Untergebenen zugewiesen wird, sowie von der Frage, ob und wie ein solch problematisches Wechselwirkungsverhältnis auf Dauer gestellt werden kann. Denn die Zuweisung von Autorität erfolgt weitgehend freiwillig – man kann sie nicht erzwingen – und kann jederzeit wieder entzogen werden. Die Gründe für eine solche Zuweisung sind vielfältig, sie kann aber für beide Seiten Vorteile haben. So befreien sich die Mitarbeiter etwa von einem Teil der Unsicherheit, der jeden Entscheidungsprozess kennzeichnet, indem sie sich auf die übergeordnete Person verlassen. Und sie gelangen zeitweilig, trotz Fortbestehen der Machtasymmetrie, in eine Position, in der sie dem Führer etwas entziehen können, an dessen Kontinuität er wahrscheinlich ein Interesse entwickeln wird: Der Nutzen besteht für ihn in einer Zunahme wertvoller Gestaltungsoptionen und in der Anerkennung seitens der Mitarbeiter.
Bis auf Widerruf durch eine der beiden Parteien kann auf diese Weise eine gekennzeichnete Autoritätsbeziehung entstehen, gezählt werden muss.
Schlüsselqualifikationen für Manager Man kann fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager unterscheiden:Werner Sarges: Management-Diagnostik. Göttingen / Toronto / Zürich, 1990, ISBN 3-8017-0346-0, S. 165 ff. fachliche Qualifikation (Fachwissen), konzeptionelle Qualifikation (Führungsziele), methodische Qualifikation (Realisierung), kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen), soziale Verantwortung (Moral und Ethik).
Zielkonflikt Eigentümer vs. Manager Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt einen Interessenkonflikt zwischen Management und Eigentümer auf (welcher den zwischen Eigentümer und Arbeiter jedoch nicht aufhebt/aufheben muss). Beispiele der jüngsten Vergangenheit, wie der Prozess um die Übernahme der Mannesmann AG und die dabei gezahlten Abfindungen für die Spitzenmanager können als Indiz hierfür dienen.