Value Management ist ein Managementverfahren, das auf die Befriedigung bestehender Kundenbedürfnisse bei möglichst geringen Ressourceneinsatz zielt. Das Value Management ist aus Vorläufermethoden entstanden, die auf dem Wert- und Funktionenansatz basieren. VM kann auf unterschiedlichen Organisationsebenen umgesetzt werden; auf Führungsebene sichert es eine wertorientierte Organisationskultur und auf Ausführungsebene verbessert es Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse. Die europäische Norm DIN EN 12973 und die VDI-Norm 2800 definieren das Value Management und regeln die Implementierung und Durchführung.
Ein zentrales Instrument des Value Managements ist die Wertanalyse als ein organisierter und kreativer Ansatz für Projekte zur Wertverbesserung. Einer ihrer Wegbereiter war Lawrence D. Miles, der in den 1940er und 1950er Jahren die Wertanalyse für bestehende Produkte entwickelte. Anfänglich wurde die Wertanalyse angewendet, um unnötige Kosten zu identifizieren und zu eliminieren. Sie erweist sich als gleichermaßen erfolgreich bei der Verbesserung der Funktionenerfüllung und anderer Ressourcen als der Kosten. Im Laufe der Zeit erweiterten sich die Wertanalyse-Anwendungsbereiche von Produkten auf Dienstleistungen, Projekten und Verwaltungsabläufen. Gleichzeitig entstanden andere auf dem Wert- und Funktionenkonzept beruhende Methoden und Managementtechniken.
Grundsätze Value Management ist ein Querschnittsansatz, eine allgemein angewandte Art und Weise mit unterschiedlichen Managementkonzepten in einzelnen Unternehmensbereichen (wie menschliche Verhaltensweisen, Technologien, Kosten etc.) umzugehen. Die Norm DIN EN 12973 definiert Value Management wie folgt: "Value Management ist ein Managementstil, der besonders geeignet ist, Menschen zu mobilisieren, Fähigkeiten zu entwickeln, sowie Synergie und Innovation zu fördern, jeweils mit dem Ziel, die Gesamtleistung einer Organisation zu maximieren." Es vereint somit einen Managementstil, positive menschliche Verhaltensweisen, die Beachtung externer und interner Umfeldfaktoren sowie den wirksamen Einsatz von Methoden und Werkzeugen in einem System. Dabei basiert es auf Grundsätzen, die das Management der Organisation anwenden soll. Diese lauten: "Ständiges Bewusstsein, was Wert für eine Organisation bedeutet. Hierbei sollten Kennzahlen (Mess- oder Schätzgrößen) zur Überwachung und Lenkung erstellt werden. Vor Beginn der Lösungssuche muss eine Konzentration auf Ziele und Sollvorgaben erfolgen. Funktionales Denken in allen Bereichen zur Maximierung innovativer und praktikabler Ergebnisse. Dies bedeutet, es findet eine Konzentration nicht auf Objekte oder Prozesse selbst, sondern nur noch auf deren Wirkung statt." Dabei steht das Wertkonzept im Mittelpunkt, um spezifische Strategien zu definieren und operationale Ziele zu überprüfen.
Wertkonzept Im Kontext des Value Managements wird "Wert" als Verhältnis von befriedigten Bedürfnissen zu den dafür eingesetzten Ressourcen beschrieben. Gemäß DIN EN 12973:2000 lautet die Definition: Befriedigung von Bedürfnissen Wert = -------------------------------------------- Einsatz von Ressourcen Das zugrundeliegende Wertkonzept ist daher subjektiv und der Wert somit relativ, d. h. er kann von verschiedenen Beteiligten unterschiedlich eingeschätzt werden. Für Kunden bedeutet Wert das Ausmaß, zu dem das Angebot ihre Erwartungen erfüllt, im Verhältnis zu dem Betrag, den sie aufwenden müssen, um das Produkt oder die Dienstleistung zu erwerben und zu nutzen. Für den Unternehmer ist der Wert umso höher, je weniger Ressourcen aufgewendet werden müssen, um den externen Kunden zufriedenzustellen.
Allgemein erfordert ein „guter“ Wert das Abwägen einer Anzahl miteinander in Konflikt stehender Parameter. Innerhalb einer Organisation kann Wertverbesserung durch die Veränderung in der Abwicklung von Prozessen dargestellt werden, so z. B. durch Durchlaufzeit- oder Ressourcenminimierung eines Auftrags.
Wertorientierung VM als strukturierter Ansatz erfordert, dass sich das Management eine auf dem Wert aufbauende und an die Organisation angepasste Einstellung zu eigen macht: Verpflichtung der Top-Führungsebene auf das Wert- und Funktionenkonzept in Übereinstimmung mit deren Zielen (siehe Schlüsselprinzipien), Vorhandensein einer Wertpolitik, die mit den Organisationszielen übereinstimmt, Definition von Wertzielen, Aufbau eines Rahmenwerks, das definiert, wie und durch wen VM-Politik eingeführt wird, Integration und Entwicklung einer Wertkultur, die alle Mitglieder der Organisation einbezieht und Schulungsaktivitäten einschließt, Anerkennung, dass die Verantwortung des Managements zwei Bereiche umfasst: - die täglichen Führungsaufgaben, bei denen die VM-Prinzipien intuitiv angewendet werden, - spezifische Managementprojekte, bei denen die VM-Methoden formal anzuwenden sind, Festlegung eines Projektprogramms, bei dem wertsteigernde Methoden angewendet werden, Feedback der Ergebnisse für eine kontinuierliche Verbesserung.
Geisteshaltung und Sachkenntnis
Value Management bedeutet die Einbeziehung und Verpflichtung jedes Organisationsmitgliedes. Veränderungen in den Verhaltensweisen können notwendig werden. Alle Mitglieder einer Organisation müssen: akzeptieren, dass zu jedem Aspekt der Organisation Verbesserungspotentiale bestehen, der Einführung von VM ihre aktive Unterstützung zukommen lassen, durch VM bedingte Vorgaben akzeptieren und dessen Grundsätze anwenden, die Konzepte und den VM-Ansatz aktiv auf ihre Management-Aufgaben anwenden.
Alle Mitglieder einer Organisation, sollten für ihre Verantwortlichkeiten und Aufgaben geeignete Wertkonzepte kennen: Topmanager sollten die Begriffe und Konzepte des VM kennen, so dass eine Wertpolitik definiert und der entsprechende Managementstil gefördert werden können, geschulte und erfahrene mittlere Manager sollten verstehen, wie VM-Programme bewältigt werden, alle anderen Organisationsmitglieder müssen die Methoden kennen und sollten ein allgemeines Bewusstsein und Verständnis dafür entwickeln, was Wert in der Organisation bedeutet, Spezialisten (die Mitglieder der Organisation oder externe Berater sein können) sollten genügend Kenntnis und Erfahrung in der Anwendung entsprechender Methoden und Werkzeuge besitzen und fähig sein, andere Personen in deren Anwendung zu entwickeln und zu schulen. Diese Bedingungen sind durch Schaffung einer Rahmenstruktur erreichbar, die definiert, wie und von wem die VM-Politik zusammen mit der Schulung des Personals in den entsprechenden Kenntnissen und Fähigkeiten eingeführt wird.
Anwendung Um die Elemente – Managementstil, menschliche Dynamik, Umfeldfaktoren sowie Methoden und Werkzeuge – wirksam und einheitlich anwenden zu können, muss eine VM-Rahmenstruktur vorgesehen werden, die nachfolgend beschrieben wird. Sie ist die Verbindung zwischen den Schlüsselprinzipien und der praktischen Anwendung.
Value-Management-Rahmenstruktur In der Management-Rahmenstruktur werden die o. a. Schlüsselprinzipien zusammengefasst. Folgende Elemente sind hierin enthalten und bauen die Wertkultur in der Organisation mit auf: eine Politik, ein Programm, die Schulung, spezifische Studien.
Managementstil Der Managementstil gliedert sich in folgende fünf Unterpunkte:
Anwendung des Wertkonzeptes: Der Wert eines Ergebnisses wird durch die Beziehung zwischen der Erreichung der Ziele (oder Bedürfnisbefriedigung) und Sollvorgaben sowie den verbrauchten Ressourcen gemessen. Das Managementziel besteht im Erreichen des größten Wertes für die verschiedenen Aktivitäten innerhalb ihrer Organisation in Übereinstimmung mit der erforderlichen Zufriedenheit des Kunden. Anwendung des Funktionenkonzeptes: Definieren messbarer oder schätzbarer Ergebnisse und Setzen von Zielen, bevor die Mittelsuche beginnt sowie die Ergebnisbeschreibung und der Mittel, die von Produkten oder Dienstleistungen zu erfüllen sind. Kreativität: Abstrahierte Beschreibung der Funktionen, um Kreativität und innovative Lösungen zu bewirken. Förderung von Kreativität durch positive menschliche Dynamik und Anwendung kreativer Methoden. Kundenorientierung: Der Schwerpunkt liegt auf dem Erkennen und Befriedigen der tatsächlichen Bedürfnisse der – internen und externen – Kunden der Organisation. Die Bedürfnisse von Anspruchsgruppen (Stakeholder) sollten ebenfalls angesprochen werden. Quantitative Bewertung: Definition der Mess- und Bewertungsmethoden und Setzen von quantifizierten Zielen in absoluten oder relativen Größen. Messung der Ergebnisse und Vergleich mit den Zielen als Mittel objektiver Bewertung.
Zielmanagement Das Zielmanagement, also die Setzung und Überprüfung von Zielen, liegt in der Verantwortung des Managements oder der Projektorganisation. Das Erreichen der Ziele ist dagegen Aufgabe des zuständigen Teams innerhalb des VM-Ansatzes. Ein erfolgreiches Zielmanagement setzt drei Zielhierarchien voraus: strategische Ebene: Definition wertbezogener langfristiger Ziele, Vorgabe von mittelfristigen Zielen für die taktische Ebene. taktische Ebene: eindeutige und logische Vorgabe von realistischen mittelfristigen Detailzielen: Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung, des Ressourcenverbrauchs etc. Vorgabe von Wertzielen und Messgrößen. operative Ebene: Ausformulierung kurzfristiger Detailziele mit Umsetzung und Rückmeldung an die taktische Ebene. Verfolgung der Wertziele durch Messgrößen.
Umfeldfaktoren Das Umfeld einer Organisation, muss bei jeder Managementaktivität berücksichtigt werden. VM berücksichtigt das weitere Umfeld, wie Kunden und Lieferanten der Organisationen, Gesetzes- und Verwaltungsvorgaben, ökologische Erwägungen. Beispiele für externe Umfeldfaktoren: Gesetze und Regelungen, lokal, national, oder international, Nationale und internationale Zölle, Usancen, soziales und wirtschaftliches Verhalten, Marktbedingungen, Mitbewerber und Zulieferer, Physische Grenzen und Infrastruktur, Begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen, Ökologische Umwelt.
Beispiele für interne Umfeldfaktoren: Interne Politik und organisatorische Regeln, Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten des Personals, Kultur der Organisation und Beziehungen zwischen den Menschen, Bestehende Organisation und Geschäftsprozesse, Finanzielle Grenzen.
In beiden Gruppen liegt die Wahrnehmung der Chancen und Vorgaben wahrscheinlich außerhalb des Bereiches von VM-Studien, dennoch müssen die Umweltbedingungen beachtet werden.
VM-Politik Die Umsetzung von VM erfordert eine etablierte VM-Politik, die alle VM-Aspekte in der Organisation anspricht. VM-Politik richtet sich an den Organisationszielen auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene aus. Aus den Zielen leiten sich alle Aktivitäten ab. Das Topmanagement muss die nach außen gerichtete Politik berücksichtigen, um die Erwartungen der Anspruchsgruppen (Stakeholder), der externen Kunden und der Finanz-Analysten zu erfüllen. Das mittlere Management konzentriert sich auf interne Fragen und liefert unterstützende Ergebnisse für das Topmanagement. Beide Politikrichtungen müssen sich in der VM-Politik widerspiegeln. Die VM-Politik sollte auf der Ebene des Topmanagements entschieden werden, die Verantwortung dafür sollte einem Manager oder einem Steuerungsausschuss übertragen werden.
VM-Programm VM-Programme sind geplante und strukturierte Aktivitäten, welche die Art und Weise der Einführung, Entwicklung und Aufrechterhaltung einer nachhaltigen VM-Politik zum Ausdruck bringt. Die Aufgabe der Planung, Entwicklung und Einführung eines VM-Programms sollte in die Verantwortung eines Value Managers übertragen werden. Der Value Manager berichtet direkt an die obersten Managementebenen und kann der Vorsitzende eines Steuerungsausschusses sein. Seine Pflichten umfassen: Sammlung und Festlegung passender Objekte für VM-Studien, Definition des Studienumfangs, Schätzung des angestrebten Nutzenzieles, Bildung passender Teams und Bestimmung von Team-Moderatoren,