thumb|Een model van de samenhang tussen de verschillende lean-concepten Lean manufacturing of lean production, beter bekend als lean, is een managementfilosofie in het vakgebied van operations management die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspilling. Door verspillingen te elimineren gaan de operationele kosten omlaag, wat in het algemeen leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
De principes van lean manufacturing zijn afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota, waar men zich via Joseph Juran en William Edwards Deming ging richten op kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing. Deze twee bouwden voort op de school van scientific management, begonnen door Frederick Winslow Taylor. Door de successen van Toyota kreeg deze filosofie meer bekendheid en navolgers. Vanaf de jaren negentig werd lean in veel bedrijven toegepast.
Overzicht De lean-principes kregen voor het eerst vorm in de Japanse industrie. De term lean is geïntroduceerd door John Krafcik in zijn in 1988 uitgekomen artikel getiteld Triumph of the Lean Production System, gebaseerd op bevindingen opgedaan gedurende onderzoek voor zijn masterscriptie op de MIT Sloan School of Management. Krafcik was een quality engineer in NUMMI, een joint venture van Toyota en GM in California, voordat hij naar MIT kwam voor zijn MBA-studie. Krafciks onderzoek is voortgezet door het International Motor Vehicle Program (IMVP) van MIT, dat ook de internationale bestseller van Jim Womack, Daniel Jones en Daniel Roos, genaamd The Machine That Changed the World uitgaf. Een volledig historisch overzicht van IMVP en de ontstaansgeschiedenis van de term "lean" wordt gegeven door Holweg.
Velen zien lean manufacturing als een verzameling gereedschappen of technieken. Anderen zien het als een filosofie, waarin de weg naar het elimineren van verspillingen en het verkrijgen van flow, een soepele doorstroming in de productie, centraal staat. De belangrijkste hulpmiddelen zijn: Value stream mapping, Kanban, 5S, poka-yoke (voorkomen van fouten), SMED, Total Productive Maintenance, Just in time (logistiek), prioritering van taken, heijunka box, herinrichten en balanceren van de lijn (Line balancing), pullproductie, visueel management en continue verbetering in de vorm van Kaizens. Het Toyota Productie Systeem (TPS), waaruit lean is ontsproten, kan gezien worden als een los geheel van, mogelijk strijdige, principes, waarvan het doel is de kosten te verminderen door vermindering van verspilling. Het verschillende karakter van deze principes wordt veroorzaakt door het feit dat TPS pragmatisch gegroeid is sinds 1948, als reactie op problemen die men in de eigen productievestigingen tegenkwam. Daardoor is lean nu het resultaat van een noodgedwongen leerproces om zaken te verbeteren, voortbordurend op de eigen ervaring. De hulpmiddelen die behelst worden door lean waren bij Toyota oplossingen voor specifieke situaties en moeten niet als een panacee toegepast te worden.
Ziekenhuizen en medische centra hopen met lean manufacturing meer kosteneffectief te zijn. In Nederland is de 'lean-specialist' ontstaan, een BIG-geregistreerd medisch specialist die deze filosofie gecertificeerd beheerst. Certificering van 'lean-specialisten' wordt gecoördineerd door de 'A2-Loge', een groep Nederlandse anesthesiologen.
Drie Mu's Volgens Toyota is hun productiesysteem gebaseerd op het elimineren van drie nadelige gevolgen die in een proces kunnen optreden, namelijk: muri ("overbelasting"), muda ("werk zonder toegevoegde waarde") en mura ("inconsistenties"), waardoor knelpunten en problemen in het proces duidelijk worden. Deze hulpmiddelen kunnen gebruikt worden om het verminderen ervan als doel na te streven.
Muri Er is sprake van muri wanneer er boven de capaciteit van een persoon of machine geproduceerd moet worden, ofwel overbelasting. Een voorbeeld is een werknemer die te veel taken moet verrichten waardoor hij of zij harder moet werken dan gezond is, of een proces dat het normale werk niet aan kan, waardoor het proces vastloopt en dossiers 'verdwijnen'.
Muda Met muda wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen waarde toevoegt voor de klant, ofwel een verspilling. Lean is erop gericht om zaken die geen toegevoegde waarde leveren te verminderen.
Hier worden drie groepen activiteiten onderscheiden: waardetoevoegende activiteiten. Die moeten behouden worden. niet-waardetoevoegende activiteiten, die echter wel nodig zijn om aan externe en interne eisen te voldoen. Denk hierbij aan wet- en regelgeving en intern beleid. Die moeten verminderd worden. verspillingen. Die moeten geëlimineerd worden.
Omdat verspillingen en niet-waardetoevoegende, maar noodzakelijke activiteiten vaak meer dan 90% van het werk zijn, moeten verbeteringen daar het eerst op gericht worden.
Ook veroorzaken verspillende activiteiten verreweg de meeste andere verspillingen. Door bewegingen en overbewerking ontstaan fouten en daarmee correcties en die correcties houden de rest van de keten op.
Standaardvormen van verspilling zijn:
Overproductie: meer of sneller produceren dan de klant vraagt Overbewerking: meer toevoegen aan het product of de dienst dan de klant nodig heeft Transport: tussen-, eindproducten, medewerkers en soms zelfs klanten worden verplaatst Beweging: de medewerker of de klant moet niet-waardetoevoegende handelingen uitvoeren om het product of de dienst te kunnen opleveren of gebruiken Wachten: de medewerker of klant moet het product of de dienst stilleggen totdat een batchrun, collega of leverancier iets heeft gedaan Correctie: aan een product of dienst moet voor de tweede keer gewerkt worden omdat er de eerste keer iets fout is gegaan Voorraad: buffers van hulpmiddelen, materialen en capaciteit die op dit moment niet gebruikt worden Talent: inzetten van mensen op werk dat ze niet leuk vinden, hen niet uitdaagt of waarvoor ze de kennis en vaardigheden missen
Managers zijn belangrijk in het coachen van medewerkers om tot goede oplossingen voor verspillingen te komen.
Mura De aanwezigheid van ongelijkheden binnen een proces heet mura. Een voorbeeld is grote tempowisselingen. Mura is te vergelijken met de uitspraak "hollen of stilstaan". Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en daar de capaciteiten op af te stemmen.
Ontstaansgeschiedenis Hoewel de term lean pas in 1988 voor het eerst betekenis kreeg, begon het gedachtegoed waarop lean manufacturing gebaseerd is rond de industriële revolutie.
Voor de twintigste eeuw thumb|De drukker Benjamin Franklin dacht al na over verspillingen. Veel van de belangrijkste principes van lean manufacturing zijn gebaseerd op gezond verstand. De Amerikaan en drukker Benjamin Franklin schrijft in zijn werk Poor Richard's Almanack over verspilde tijd: "Hij, die door niets te doen, tijd verspilt ter waarde van 5 cent, verliest 5 cent, en kan net zo goed 5 cent in het water gooien." Hij voegde daar nog aan toe dat het vermijden van onnodige kosten meer kan opleveren dan het verhogen van de omzet.
Franklin zegt in The Way to Wealth over het bezit van onnodige voorraden: "Je noemt ze goederen (goed), maar als je niet oplet komen ze je duur te staan. Je verwacht dat je ze goedkoop kan verkopen en misschien nog wel goedkoper kan kopen, maar als je geen toepassing voor hen hebt kosten ze je alleen maar geld. Bedenk wat Poor Richard zegt: "Koop wat je niet nodig hebt en het zal niet lang meer duren of je moet de nodige zaken verkopen." Op een andere plaats zegt hij, "Veel mensen zijn failliet gegaan door het opkopen van goedkope producten." Henry Ford noemde Franklin als een belangrijke inspiratie voor zijn eigen zaken, inclusief Just In Time-productie.
Soms zit de verspilling in een vastgeroeste manier van werken; mensen denken er niet meer over na en accepteren het gewoon. Organisatieadviseur Frank Gilbreth zag dat metselaars voorover bogen om stenen van de grond op te rapen. De metselaar moest daarvoor zijn gehele bovenlichaam naar beneden brengen en weer opheffen om een steen van 2,3 kg (5 lb) op te tillen. Deze onhandige werkwijze gebruikte men al jaren. Hij veranderde het proces door een stellage te introduceren, waarmee de stenen op handhoogte werden aangeboden. Hierdoor werd voorkomen dat de metselaars moesten buigen en die aanpassing maakte het de metselaars mogelijk om drie maal zo snel te werken met minder inspanning.
Twintigste eeuw Frederick Winslow Taylor, de vader van de scientific management school, introduceerde wat men nu noemt standaardisatie en de toepassing van best practices. In zijn Principles of Scientific Management (1911) adviseerde Taylor: "Zodra een medewerker komt met een verbeteringsvoorstel, zou het beleid van het management moeten zijn om de voorgestelde nieuwe werkwijze goed te bestuderen en indien noodzakelijk een aantal experimenten te doen om de voor- en nadelen ten opzichte van de huidige werkwijze boven tafel te krijgen. Als blijkt dat de nieuwe methode beter is dan de oude werkwijze, dan zou dit de nieuwe standaard moeten worden voor de gehele organisatie."
Taylor waarschuwde ook expliciet tegen het verlagen van stukloon, of het verlagen van lonen of het ontslaan van personeel, als door efficiencymaatregelen minder personeel nodig is: "…nadat het enkele malen is voorgekomen dat het stukloon van iemand is verlaagd als gevolg van het feit dat hij harder of slimmer is gaan werken en meer is gaan produceren. Nadat dit is gebeurd, valt te verwachten dat hij geen waardering meer kan opbrengen voor zijn werkgever en niet meer zal meedenken om het proces te verbeteren. Hij zal dan niet meer doen dan het hoogst noodzakelijke."
Shigeo Shingo, het bekendst van single minute exchange of die, en poka-yoke, zegt dat de Principles of Scientific Management zijn inspiratiebron zijn.
Amerikaanse industriëlen zagen omstreeks 1910 de bedreiging van goedkoop buitenlands personeel voor de Amerikaanse arbeidersklasse. Zij stelden dat het doel van wat nu lean manufacturing genoemd wordt is om te dienen als een tegenmaatregel. Henry Towne, een voormalige voorzitter van de American Society of Mechanical Engineers, schreef in het voorwoord van Shop Management (1911): Wij zijn terecht trots op de hoge lonen die we hier hebben en elke bedreiging hiervan door producten gemaakt door goedkopere, buitenlandse arbeidskrachten wordt met argusogen bekeken. Om onze hoge lonen te handhaven en om onze controle van onze thuismarkt te behouden en vooral om de mogelijkheden in het buitenland te vergroten, waar we moeten concurreren met andere geïndustrialiseerde landen, moeten we alles omarmen en omhelzen wat de efficiency van onze productieprocessen verbetert.
Ford Henry Ford probeerde ook verspilling te verminderen in zijn lopendebandproductiesysteem. Charles Buxton Going schreef hierover in 1915: Het succes van Ford verbaasde iedereen, het land, bijna de gehele wereld, financieel, industrieel en mechanisch. Het overtrof alle verwachtingen en het toonde de effecten van een steeds stijgende efficiency zoals: continu stijgende kwaliteit, hogere lonen en een steeds goedkoper eindproduct. Het was een zichzelf versterkend effect, een ongelooflijke vergroting van de productie met een factor 1000 in minder dan 10 jaar, leidend tot geweldige winsten voor de producent.Charles Buxton Going, preface to Arnold and Faurote, Ford Methods and the Ford Shops (1915)
Ford beschreef in My Life and Work (1922), Various republications, including . Original is public domain in U.S. in een enkele paragraaf wat voor hem verspilling was: