miniatuur|Sterkte-zwakteanalyse De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De term SWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats.Werking van de Vlaamse overheid: Sterkte/zwakte analyse (SWOT analyse) Geraadpleegd 23 april 2016TNO: Swot van social media Geraadpleegd 23 april 2016 Ook de Engelse term dekt echter niet de gehele lading, aangezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken. SWOT wordt ook wel uitgebreid tot SWOTI, waarbij de I staat voor Issues (Kwesties): de kwesties vormen een belangrijk onderdeel van het model, aangezien ze de verbinding zijn tussen de interne en externe analyse.Mandour, Yousri, Marleen Bekkers & Philip Waalewijn (2005) Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Sdu Uitgevers, Den Haag,
De sterkte-zwakteanalyse kan ook als middel dienen om beslissingen te nemen en om de positie, de koers en de strategie van een bedrijf tegen het licht te houden. Verder wordt de analyse gebruikt voor planning, marketing, beoordeling van de concurrentie, organisatieontwikkeling, productontwikkeling, onderzoek en teambuilding.Chapman, Alan (2004) SWOT Analysis method and examples
Door individuen wordt de sterkte-zwakteanalyse gebruikt als hulpmiddel om een beter beeld van zichzelf te krijgen, bijvoorbeeld ter voorbereiding op een sollicitatiegesprekSollicitatieplaza, Voorbeeld van een sterkte-zwakteanalyse voor sollicitanten of voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).Carrièretijger, Persoonlijke SWOT-analyse Ook kan de analyse deel uitmaken van een ondernemingsplan.Bronkhorst & Bijlsma, Sterkte-zwakteanalyse
Oorsprong en ontwikkeling van het model thumb|Stanford Research Institute op de campus van Menlo Park De ontwikkeling van de sterkte-zwakteanalyse is terug te voeren tot een planningstrend die zich vanaf halverwege de vorige eeuw in het Amerikaanse bedrijfsleven voordeed. De aanzet werd waarschijnlijk gegeven door het chemieconcern DuPont, dat in 1949 begon met het maken van strategische plannen voor de lange termijn. Het idee sloeg aan en binnen tien jaar had elk bedrijf uit de Fortune 500 een manager op het gebied van corporate planning, ook wel long range planning genoemd. Anders dan verwacht bleken de plannen echter zelden iets goeds op te leveren en kostten de bijbehorende activiteiten handenvol geld. Om erachter te komen waarom corporate planning niet werkte, ging in 1960 aan het Stanford Research Institute in de stad Menlo Park (Californië) onder leiding van Robert F. Stewart een onderzoek van start. Dit project zou duren tot 1969. Het onderzoeksteam bestond verder uit Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey en Birger Lie. Aan het onderzoek deden 1100 ondernemingen en organisaties mee. Ruim 5000 leidinggevenden vulden een enquêteformulier met 250 vragen in.Puyt, Richard W.; Lie, Finn Birger; De Graaf, Frank Jan; Wilderom, Celeste P. M. (2020) "Origins of SWOT analysis", Academy of Management Proceedings, 2020(1), 17416. SRI International Alumni Association: Humphrey, Albert S. (2006) SWOT Analysis for Management Consulting
Een van de conclusies van het onderzoek was dat de hoogste bestuurder van de onderneming eveneens de hoogste leidinggevende diende te zijn van het planningsproces en dat hij daarbij ondersteuning diende te krijgen van zijn directe ondergeschikten. Het onderzoek gaf namelijk aan dat het niet was gelukt veranderingen in de teams zelf door te voeren. Op basis van dit onderzoek werd een conceptmodel ontwikkeld met de naam SOFT: Satisfactory (voldoende): goed in het heden is Voldoende. Opportunity (kans): goed in de toekomst is een Kans. Fault (fout): slecht in het heden is een Fout. Threat (bedreiging): slecht in de toekomst is een Bedreiging. thumb|6P's van de marketingmix Na de vaststelling van SOFT werden eromheen planningscategorieën gevonden die antwoorden moesten geven op vragen over: het product (wat verkopen we?), de distributie (hoe bereiken we ze?), de financiën (tegen welke prijs, kosten en investeringen?), de afnemer (aan wie verkopen we?), het proces (hoe verkopen we?) en het management (hoe leiden we dit in goede banen?). De categorieën in het model vertonen overeenkomsten met een van de versies van de marketingmix P's: Product, Plaats, Prijs, Promotie, Proces en Personeel.Culliton, J. (1948) The management of marketing costs, Graduate School of Business Administration, Research Division, Harvard-universiteit, Boston,McCarthy, J. (1960, 10e editie 1990) Basic Marketing: A managerial approach, Uitgeverij Richard D. Irwin, Homewood, Illinois,
Er kwamen drie belangrijke adviezen uit het onderzoek naar voren: Geef alle werknemers de kans om vanuit hun eigen positie hun eigen kijk te geven op wat goed en slecht is en wat zij zien als heden en toekomst; Stimuleer werknemers om aandacht te besteden aan alledaagse kwesties in het bedrijfsproces omdat verbeteringen die daar gevonden worden de grootste impact hebben. Geadviseerd werd tevens om juist minder nadruk te leggen op de zogenaamde geweldige ideeën of grote doorbraken; Vraag de werknemers om begrijpbaar te schrijven en om deze ideeën in te delen onder de zes categorieën.
Opbouw Bij het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse wordt een aantal stappen doorlopen, waarbij aan de hand van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen wordt gekeken naar de toekomst van de organisatie.Kamer van Koophandel, Sterkte-zwakte analyse De stappen zijn als volgt: Sterke en zwakke punten (Strengths & Weaknesses)De sterke en zwakke punten zijn de kenmerken van de organisatie of het product. Het gaat dus expliciet om de interne elementen. Kansen en bedreigingen (Opportunities & Threats)De kansen en bedreigingen zijn de ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisatie of het product onderhevig is. Hier gaat het dus expliciet om de externe elementen. ConfrontatiematrixIn de confrontatiematrix staan de interne en externe elementen tegenover elkaar. Hierbij is het gebruikelijk dat in de horizontale rijen de sterktes en zwaktes staan en in de verticale kolommen de kansen en bedreigingen. Kwesties (Issues)De kwesties zijn de combinaties tussen de interne en externe factoren. Alleen de belangrijkste kwesties worden in ogenschouw genomen. StrategieënDe volgende stap in het proces is de omzetting van de belangrijkste kwesties naar strategische vragen. De antwoorden op deze vragen vormen de basis waarop de te volgen strategie bepaald wordt.
Interne en externe analyse De sterke en zwakke punten maken deel uit van de interne analyse van de organisatie zelf. Of een element sterk of zwak is, ligt eraan hoe het punt zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie.
Het deel waarin de kansen en bedreigingen worden geanalyseerd, wordt de externe analyse genoemd. Of een element hier een kans of bedreiging is, hangt ervan af hoe het zich verhoudt ten opzichte van de klant of het marktsegment. Hierbij gaat het dus om de plaats van de organisatie in de markt, waarbij gedacht kan worden aan een analyse van de afnemers, concurrentie, distributiestructuur en overige omgevingsfactoren, zoals de arbeidsmarkt, opbouw van de bevolking (immigratie, vergrijzing, e.d.), overheid (belastingen, subsidies) en economische- en technologische factoren.
right|325px|Vijfkrachtenmodel van Porter Michael Porter ontwikkelde het vijfkrachtenmodel, een veelgebruikt model voor de externe analyse, waarbij hij na onderzoek tot de conclusie komt dat er vijf krachten bestaan die de rendabiliteit van een onderneming bepalen. Deze vijf krachten zijn: De macht van leveranciers, De macht van afnemers, De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn, De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt, De interne concurrentie op de markt.Porter, Michael (1992) Concurrentiestrategie, Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Business Contact,
Een ander model dat voor de externe analyse wordt gebruikt, is de STEP-analyse, ook wel uitgebreid tot DESTEP-analyse wat een acroniem is voor: Demografische, Ecologische, Sociale, Technologische, Economische en Politieke factoren. Dit model wordt daarom ook weleens voorafgaand aan de uitwerking van de SWOT-analyse gebruikt. Wat voor de ene organisatie of manager als sterkte wordt beschouwd, kan door de andere als een zwakte worden gezien; wat door de ene als een bedreiging wordt gezien, is voor de andere weer een kans. De DESTEP-analyse wordt uitgevoerd op macroniveau terwijl het vijfkrachtenmodel van Porter op mesoniveau wordt uitgevoerd. De sterkte-zwakteanalyse wordt op microniveau binnen de organisatie toegepast.
De verantwoording voor het uitvoeren van de sterkte-zwakteanalyse van een bedrijf of bedrijfsonderdeel wordt vaak bij één individu of een tijdelijk team gelegd. Aangezien dit niet altijd tot de dagelijkse werkzaamheden behoort, bestaat het risico dat het individu of team pas voldoende ervaring opgedaan heeft wanneer het project is afgerond. Deze kennis- en ervaringsachterstand kan deels worden opgevangen met een lijst van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen die al eerder in andere organisaties zijn geïnventariseerd.
Voorbeeld Een voorbeeld is de volgende inventarisatielijst:
{| class="wikitable" |+Analyse-inventarisatie |- ! Sterkten ! Zwakten ! Kansen ! Bedreigingen
dienstverlening vanuit bestaande filialen stafleden ervaren in eindgebruikersector in staat direct te leveren controle en aansturing over de verkopen betrokken en overtuigend management productiecapaciteit van onderdelen productduurzaamheid en levenscyclus adequate ICT-processen en -middelen aanwezigheid van keuringsbewijzen aanwezigheid van afnemerslijsten producten, kwaliteit, betrouwbaarheid productperformance t.o.v. de concurrentie voortgaande productinnovaties | valign="top" | niet getest of geen proefproject ongedetailleerde plannen te weinig sales- of accountmanagers afnemerslijsten niet gecontroleerd onvoldoende managementspanwijdte verlangen om een kleine speler te zijn geen directe marketingervaring uitval en trage systemen en processen beperkt budget gaten in een reeks sectoren geen mogelijkheid voor export ongetrainde medewerkers opdroging productinnovaties | valign="top" | concurrentie weinig slagvaardig markt staat open voor innovaties export is een mogelijkheid meer leveranciers op de markt eindgebruikers bereid tot feedback problemen bij directe concurrenten specialistische vraag groeit goede winstmarges | valign="top" | zeer lastig te interpreteren marktsignalen seizoensgebonden verkoop reputatie steeds afhankelijker van duurzaamheid distributiekanaal in gevaar andere wetgeving op komst hoge druk op overspannen arbeidsmarkt mogelijke toetreding 'cash rich' concurrenten concurrentie op grondstoffenaanschaf
Confrontatiematrix